JAIZEN600 Podcast

Transkript zu Folge 06

P1: Ja. Hallo und herzlich willkommen beim JAIZEN600 Podcast, dem Podcast für Unternehmer, Unternehmerinnen, Führungskräfte. Und ich suche mir schon seit langem nach der weiblichen Bezeichnung für Führungskräfte. Ich habe noch keine gefunden. Willkommen. Heute im Januar. Letzter Tag des Januars. Wie angekündigt. Heute zum Teil. Zwei Nähe Distanz. Die Dosis macht's. Erfahrungen eines anderen Unternehmers. Im letzten Teil hatte ich angekündigt, dass ich mir einen Interviewpartner suche, der viel Erfahrung hat mit den Themen zu Nähe und Distanz und Führung. Und ich freue mich sehr. Ich freue mich sehr, dass er heute da ist. Ich freue mich, dass du dir Zeit genommen hast. Toni willkommen! #00:01:07‑2#
P2: Danke für die Einladung. #00:01:08‑5#
P1: Und ich freue mich, dass wir ein bisschen Zeit haben, mal über die über deinen Weg, dein und deine Erfahrung zu sprechen bis hin zu profitieren, von dem Weg, den du gemacht hast. Ich darf dich vielleicht für ein für einen Anfang so ein bisschen vorstellen. Du bist seit 14 Jahren in einem Dresdner Unternehmen tätig und hast dort quasi angefangen. Als einfacher Mitarbeiter, du hast es quasi sieben Jahre durchgezogen, bist dann zum Teamleiter geworden, hast fünf Jahre ein Team geleitet und bist jetzt seit fast zwei Jahren auch Leiter Personal auf Geschäftsführungsebene. Du hast also quasi ich sage mal immens Mitarbeiter dazubekommen und deswegen ja auch das mein Interesse oder das Interesse der Zuhörer an dem Thema Nähe und Distanz. Wie verändert sich das im Laufe der Zeit? Weil wir hier quasi ja die, die die Inhalte oder die Erfahrungen liefern wollen, die die Führungskräfte machen auf diesem Weg. Willst du vielleicht selber noch ein bisschen was über deinen Weg sagen? Wir hatten sich das entwickelt. Wie bist du reingekommen? #00:02:18‑9#
P2: Also wie du schon sagtest, sieben Jahre operativer Mitarbeiter gewesen. Viel Interesse, vielleicht auch mit reingebracht in die Aufgaben, die das Unternehmen hatte Oder hat auch viel Qualifizierungen, Weiterbildungsmöglichkeiten wahrgenommen und auch nachgefragt, ob es Möglichkeiten gibt zur Weiterqualifizierung. Ja, und diese natürlich auch wahrgenommen und bestanden. #00:02:42‑6#
P1: Okay. #00:02:43‑2#
P2: Und somit natürlich auch den Weg geebnet, um auch aufzusteigen. Okay, was zu erreichen noch. Als junger Mensch will man ja sicherlich auch noch was erreichen. Ja, und das konnte ich und durfte ich und bin nur dankbar dafür, dass ich das machen konnte. Für das Unternehmen. Und ja, ich habe dann sieben Jahre gearbeitet, operativ und genutzt für die Weiterbildung und dann auch immer wieder durch glückliche Zufälle, mehr oder weniger, dass andere vielleicht in Ruhestand gegangen sind. Von den älteren Generationen, wo man Dinge übernehmen durfte und konnte und vielleicht auch gewissermaßen sein Schuhe aufdrücken durfte. Auf das Ganze. Dinge zu verändern, anders zu machen. Und als Leiter bestand dann die Möglichkeit, meine Ideen mit umzusetzen bzw. vielleicht auch mein Verständnis für gewisse Führungen. #00:03:39‑0#
P1: Das war auch die Zeit, wo wir uns kennengelernt haben als Teamleiter. Ich habe ja quasi als Coach und Berater schon mit dir gearbeitet, habe ich damals schon als sehr, sehr engagiert und sehr präsent wahrgenommen. Irgendwie sehr auch berührbar. Das ist ja quasi auch so ein bisschen das Thema. Aus der Zeit kenne ich dich als Team wieder. #00:03:56‑2#
P2: Also das erste Team, was ich übernehmen durfte, war für mich unbekannt. Also ich kannte keinen als ich hatte nie vorher mit ihnen zusammengearbeitet. In dem Sinne schon in operativer Sicht, weil es ja verschiedene Teams sind, mehr oder weniger. #00:04:10‑5#
P1: Ja. #00:04:11‑0#
P2: Ähm, aber konnte dann über die Zeit von meinem alten Team, wo ich vorher tätig war, zu mir ziehen, die dann zu mir gewechselt sind in meinen Bereich. Okay, aber andersrum auch welche gegangen sind in andere Bereiche, einfach auch um sich selbst zu verändern und dann mal was anderes zu sehen. #00:04:27‑2#
P1: Vielleicht wie das viele Mitglieder hatte das erste Team, das du quasi unbekannterweise übernommen hast. #00:04:31‑5#
P2: 30, ungefähr. #00:04:33‑8#
P1: 30.. Okay, also ein direkter Sprung quasi von. #00:04:36‑5#
P2: Null auf 100. #00:04:37‑4#
P1: Auf 30/9. #00:04:38‑5#
P2: Auf 30. #00:04:39‑0#
P1: Was ja schon eine echte Größe ist. 30 Mitarbeiter plötzlich führen Unbekannt. #00:04:43‑1#
P2: Genau. #00:04:43‑5#
P1: Aber es ist sehr gut gelungen. Hast sehr gut hingekriegt. #00:04:46‑8#
P2: Ja, so auch immer mehr dann dazugekommen sind weitere Bereiche bei mir angedockt gewesen. #00:04:54‑0#
P1: Kannst du das das bestätigen, was quasi viele Unternehmer berichten, dass sie sagen also so bis 25 bis 30 Mitarbeiter. Da gelingt es einem noch als Führungskraft irgendwie so einen persönlichen Draht zu jedem Mitarbeiter aufzubauen. Hast du das ähnlich erfahren? Wie waren deine Erfahrungen dazu? #00:05:09‑6#
P2: Naja, grundsätzlich stimmt das schon. Umso kleiner das Team, umso näher kann man sein. Okay, aber bei mir war es meistens so, da ich auch alle die neu ins Team kommen zu mir ich persönlich ja schon mal immer mindestens gesehen habe davor, weil ich ja am meine entschieden habe und dann entscheide kann er in mein Team. Ist es was für mein Team? Passt ja in das Team. Somit hat man schon den ersten Berührungspunkt gehabt. Schon mal. #00:05:34‑4#
P1: Okay. #00:05:35‑1#
P2: Und dann kommt es auch stückweit drauf an, wo derjenige oder diejenige zukünftig vielleicht tätig wird, ob man oder auch ich persönlich öfters vorbeikomme oder auch vor Ort bin oder ob es eher vielleicht eine Tätigkeit ist, was vielleicht auch eine Arbeitszeit beinhaltet, wo ich nie immer da sein kann. Sagen wir mal so, der Tag hat noch 24 Stunden, meiner bräuchte 26, um das alles zu schaffen. Da ist es vielleicht ein bisschen schwieriger, aber ich versuche auch mit jedem ins Gespräch zu kommen oder jeden Mitarbeiter mal zu besuchen plus einzustellen oder dann zu sagen Gut, das war's. Und jetzt sehen wir uns irgendwann Ende des Jahres vielleicht nochmal wieder okay, sondern dann auch dranzubleiben, in Kontakt zu bleiben mit den Mitarbeitern, fragen, wie es denen geht usw. Das ist dann schon wichtig. #00:06:22‑6#
P1: Und das ging bei den ersten 30 wahrscheinlich noch relativ easy, auch wenn der Tag da schon 26 Stunden haben sollte. Aber du kannst es wahrscheinlich noch leichter verbinden mit Wegen oder irgendwann mal Zeit für ein Gespräch zu nehmen oder irgendwo an der Kaffeemaschine oder beim Kaffee zu plauschen. #00:06:36‑5#
P2: Ja, also dass das Büro war, sag ich mal auch in der Nähe von den Tätigkeitsfeldern der Mitarbeiter und somit auch leichter Mal schnell vorbeizuschauen. Aber umso größer die Tätigkeitsfelder wurden oder dazukamen, umso großflächiger waren dann auch die Mitarbeiter verteilt in Dresden oder in Umgebung. Es ging ja teilweise bis Thurgau. #00:06:57‑6#
P1: Okay, und wie hast du das mit dem mit deinem Zeitmanagement da erlebt, als es noch so 30 Mitarbeiter waren? #00:07:03‑6#
P2: Naja, du kannst auch viel mehr vielleicht auch vorbereiten für den Mitarbeiter, für die Einsätze, das, was du. Du kannst denen die ganze Aufgabe näher oder leichter machen, weil du viel mehr vielleicht auch erstellen kannst für die Mitarbeiter, was es was die Aufgabe leichter macht für sie vor Ort dann aber umso größer es wird, umso mehr nimmt es ab. Vielleicht dann die Qualität, unbedingt. Aber die die Sachen, die man sonst immer. Vielleicht wo man mehr Zeit investiert hat, um Dinge vorzubereiten, die wird weniger. Umso größer das Ganze wird, umso. #00:07:36‑2#
P1: Weniger Vorbereitungszeit und die Distanz wird größer. Oder wie ist das mit der Nähe oder mit dem Bezug zu den Einzelnen? #00:07:42‑2#
P2: Sagen wir, die Abstände werden größer, das des Sehens oder das. #00:07:45‑8#
P1: Die Intervalle. #00:07:46‑4#
P2: Genau. #00:07:46‑8#
P1: Wo man das vorher nicht mehr so oft. #00:07:48‑9#
P2: Genau Also ich war früher vielleicht drei viermal die Woche überall in den Objekten. Nein, jetzt ist es so, dass ich mindestens einmal versuche, in der Woche überall vorbeizuschauen oder mit jedem Mal gesprochen zu haben. Die. Aktiv sind. #00:08:00‑8#
P1: Heißt das, du bist quasi auch gezwungen, sag ich mal in Anführungszeichen, effizienter zu sein, wenn du quasi nur noch einmal die Woche die Chance hast? #00:08:07‑7#
P2: Genau. Also ich muss auch das Team um mich rum, was mich unterstützt, speziell für die Vorbereitung der operativen Mitarbeiter erweitern, um mich zu entlasten sozusagen, bzw. trotzdem noch die Nähe zu den operativen Mitarbeitern zu halten, um eben auch mal aus dem Büro rauszukommen und vor Ort zu kommen. Zu den. #00:08:25‑2#
P1: Leuten. Okay, also wenn ich noch mal zurückgehe zu dem ersten Team, was du unbekannterweise übernommen hast, da gab es ja noch keine Zwischenebene sozusagen. Dann ab wie viel Mitarbeiter gab es sozusagen noch mal eine Zwischenebene, wo du sagen konntest, oder da musstest vielleicht auch aus dem vor dem Hintergrund des Effizienzgedanken hier, ich brauche noch mal jemanden, der mir da was zuarbeiten kann, ab wie viel Mitarbeitern? #00:08:48‑1#
P2: Ich würde sagen dann ab 40 bis 50 die, wo du zumindest das Vertrauen in jemand anders noch geben musstest, Dein Baby sozusagen. Also deine Aufgabe, ja jetzt ein Stück weit auseinander zu brechen und zu verteilen oder aufzuteilen. Ein Stück weit okay, auf bestimmte Aufgaben. #00:09:05‑3#
P1: Wer hat sich, wie hast du das erlebt, als du diesen Schritt gemacht hast zu sagen jetzt gebe ich hier was ab jetzt machen die das für mich? #00:09:11‑2#
P2: Genau. Also es ist wie gesagt so schwer, das Vertrauen zu haben, dass es dann genau so weitergeht, weil die auch die Auftraggeber oder Kunden hatten ja nun einen gewissen Anspruch bzw. einen gewissen STANDARD. Den gilt es natürlich zu halten oder eben noch zu steigern. #00:09:25‑0#
P1: Also da ging es um die Qualität, Vertrauen darin, dass die Qualität erhalten bleibt, in der Leistung. #00:09:29‑1#
P2: Sozusagen nicht vergessen wird. Das ist genauso auch für die Mitarbeiter. Stück für Stück mundgerecht fertig gemacht wird alles usw., dass es so leicht wie möglich bleibt, aber auch die Qualität eben trotzdem gehalten wird. Die Erreichbarkeit ein großer Faktor. #00:09:42‑1#
P1: Okay. #00:09:42‑8#
P2: Das denke ich, wissen die Mitarbeiter, die mit mir zusammenarbeiten, dass ich theoretisch in den 26 Stunden immer erreichbar bin für sie oder für die Auftraggeber auch und. #00:09:55‑6#
P1: Wie war dann der Sprung? Also nachdem du die 1. 01. Zwischenebene hattest, der Sprung, wie ging es dann höher? Heute sind es wie viel? #00:10:05‑6#
P2: Jetzt sind es um die 80. #00:10:07‑1#
P1: Vielleicht um die 80? Hat sich also noch mal verdoppelt. Von 40 auf 80, sag ich mal.. #00:10:10‑4#
P2: Und das hat so viel mit den Aufträgen zu tun, die wir bekommen. Es wird immer erweitert, es kommt was dazu. Ja, es wird größer. Okay, auch innerhalb der meiner Aufträge sozusagen. Hat sich intern auch viel vergrößert. Wir haben viel mehr übernommen, auch von Auftraggebern. Vielleicht noch Aufgaben zusätzlich, die vorher intern selber bestritten wurden, wurden einfach an uns dann mit übertragen und somit musste das Team auch größer werden, weil das auch die Bestandsmitarbeiter dann nicht mehr alleine alles bewältigen können. #00:10:38‑6#
P1: Okay, welche Schwierigkeiten hast du erlebt auf dem Weg, als es quasi dann den Sprung gemacht hast, du abgeben muss? Dass man ins Vertrauen gehen muss, ist, dass die Qualität gehalten werden konnte. Welche Herausforderungen gab es da? #00:10:48‑1#
P2: Naja, erst mal war es eine Doppelbelastung, weil die die, die mich unterstützen mussten, natürlich erst mal eingewiesen werden, die das noch nie vorher damit zu tun hatten. Vielleicht auch, weil sie vorher auch selber was ganz anderes gemacht haben bzw. dass man das Verständnis was steckt dahinter, wenn ich das mache, was passiert dann, wenn ich was die ganzen Abläufe, die ineinandergreifen? Das Verständnis muss erst mal aufgebaut werden, damit die sehen, wenn ich da drücke, passiert das, das muss in den Kopf. Wenn ich dort drücke, passiert eben das und das muss ja, da hängt eben viel dran, das muss, muss passen. Und das war eben die Schwierigkeit jetzt denen, die mich unterstützen, sollen mich erst mal belasten eigentlich, weil ich ja, wie gesagt, ihnen das erst mal nahebringen muss. #00:11:29‑3#
P1: Was quasi eine gewisse Zeit so diese Doppelbelastung ausgehalten. #00:11:32‑4#
P2: Genau. #00:11:32‑7#
P1: Okay, welchen Zeitraum, was wird zu sagen, wie viel, wie viel Unterstützungsmitarbeiter gab es, oder wie? #00:11:38‑5#
P2: Ich habe jetzt eigentlich, wenn man so nimmt. #00:11:40‑6#
P1: Drei die hast du da so einen Zeitrahmen Erfahrung Wie lange? #00:11:45‑6#
P2: Bestimmt ein halbes Jahr, mindestens. #00:11:47‑3#
P1: Ein halbes Jahr Doppelbelastung aushalten. Also irgendwie auch eine Extrameile gehen. #00:11:50‑6#
P2: Genau, wo selbst jetzt noch nicht alles 100 % vielleicht ist, weil alles gleichzeitig stattfindet. Es passiert erst mal was, was immer wiederkehrend ist. Das merkt man sich natürlich schneller. Okay, und dann kommt auch wieder eine Situation, die es so noch gar nie gab. Also muss man die ja auch erst mal wieder erläutern, wie läuft das dann? Und das passiert natürlich immer, immer wieder. Das ist ein lernender Prozess, sozusagen die ganze Zeit über. #00:12:12‑5#
P1: Und hast du irgendwie für dich, nehme dich ja wahr als jemanden, der ist aus meiner Sicht so ein erdet Typ, so und so ein ruhiger, so und so ein Felsiger, so ein gelassener. Hast du da irgendwie ein Geheimrezept oder irgendeinen Tipp, wo du sagst Hey, so und so gelingt mir das, dass ich quasi nicht, dass ich nachts noch ruhig schlafen kann, sag ich mal, oder ist mein Zeitmanagement passt? #00:12:29‑5#
P2: Na ja, du brauchst natürlich ein gutes Backup, auch zu Hause privat. Okay, denke ich, ist ein großer Faktor, dass du eine dritte, vielleicht noch zusätzliche Belastung hast am Ende. Das ist, dass du da vom Kopf her frei bist und das Verständnis man natürlich auch für die Arbeit dann da sein. #00:12:48‑8#
P1: Das heißt also quasi zu Hause eine Familie oder eine Frau, die dich unterstützt, die da quasi hinter dir steht, die Verständnis hat dafür, dass du jetzt meinetwegen noch mal über die Doppelbelastung mehr Zeit reinstecken musst, mehr unterwegs. #00:13:00‑3#
P2: Bist, genau. #00:13:01‑0#
P1: Okay, die das mitträgt. #00:13:03‑5#
P2: Und ja, und selber muss man es natürlich wollen. #00:13:07‑5#
P1: Und in den Situationen also ich gehe mal davon aus oder meine Erfahrung mit den Führungskräften irgendwie gibt es dann ja auch so Frustrationsmomente, also wenn, wenn so neue Dinge kommen, man sich auf so eine Doppelbelastung einlässt, mal ein neues Thema mit einarbeitet, dass man da so Frustrationsmomente erlebt wie gehst du damit um? #00:13:25‑9#
P2: Also wir haben oft Niederschläge, aber man vielleicht auch eine völlig falsche Erwartung hatte von denjenigen, die man im Team jetzt integriert hat, vielleicht auch Kraft und Zeit investiert hat und dann vielleicht doch nur leere Worte waren und man dann doch enttäuscht ist von der von dem Gegenüber? #00:13:41‑2#
P1: Okay. #00:13:41‑8#
P2: War es dann vielleicht derjenige sich auch zu viel zugetraut hat, einfach und es dann doch nicht geschafft hat? Und er hätte es vielleicht gerne gewollt, aber hat es dann doch nicht gereicht? Dann vielleicht? Oder sich was völlig Falsches drunter vorgestellt? Am Ende unter der Aufgabe, unter der Tätigkeit, vielleicht auch finanziell was ganz anderes vorgestellt hatte, dann und körperlich auch teilweise dann gemerkt hat. #00:14:04‑1#
P1: Dass so die Frustration beim bei den Mitarbeitern, bei den Führungskräften, die dann quasi auf der Zwischenebene eingebaut wurden, hast da von der sprichst du gerade und deine eigene das war ja für dich auch enttäuschend oder für dich quasi auch. #00:14:15‑1#
P2: Genau also. #00:14:15‑9#
P1: Dringend. #00:14:16‑3#
P2: Am Anfang machst. Sicherlich hat man sich noch mehr Gedanken drüber gemacht. Hast du was falsch gemacht oder muss man irgendwas verändern, dass es einfacher wird? Aber zum Glück ist das seltener, dass man ja, dass man dann frustriert ist, weil es gehört dazu. Man lernt das. Dann denke ich über die Zeit, dass man die alle retten kann, sag ich immer, sondern wir versuchen wirklich alles irgendwie jeden recht zu machen. Aber es gelingt nie bei jedem. #00:14:43‑2#
P1: Okay, also du hast schon in dir, wenn ich das richtig verstehe, so eine, so eine Grundhaltung. Du willst irgendwie was Gutes für die Menschen, Also du willst die retten, hast du gerade gesagt, das gelingt nicht bei jedem und gleichzeitig hast du aber irgendeine Art cooles Frustrationsmanagement, was, was dir irgendwie so eine Ruhe gibt. Wo nimmst du das her? Wie machst du das? Hast du da? Eine Strategie. #00:15:04‑8#
P2: Eigentlich? Mir wurde schon immer gesagt, dass ich eher der Ruhepol bin. Ich denke viel nachdenklich und bin dann. Oder bevor ich was entscheide, gehe ich noch mal eine Runde und dann fällt mir doch noch was anderes ein oder eine andere Idee, wo ich dann. #00:15:21‑8#
P1: So ein bisschen Zeit allein, so ein bisschen Rückzug. Ich gehe noch mal eine Runde. #00:15:24‑3#
P2: Genau. Und habe dann doch nochmal ganz andere Gedanken. Denke nur, so könnte es vielleicht doch besser klappen. #00:15:30‑0#
P1: Okay. #00:15:30‑7#
P2: Und ich mache keinen Schnellschuss, sagen wir mal so. Sondern ich überlegt dann doch schon mal in Ruhe. #00:15:35‑6#
P1: Also ein bisschen Zeit vergehen, dann. #00:15:37‑0#
P2: Noch mal eine Nacht drüber. Also wie man so sagt. #00:15:38‑7#
P1: Ja, okay. #00:15:39‑7#
P2: Und dann sieht es vielleicht auch schon wieder ganz anders aus am nächsten Tag. #00:15:42‑1#
P1: Okay. Also übers Zeitmanagement haben wir schon so ein bisschen gesprochen. Schwierigkeiten und Hürden haben wir jetzt schon ein bisschen besprochen. Frustrationsmanagement, wie der Sprung über die fünf und über die 50 war oder 40, haben wir jetzt auch schon gehabt. Ähm, wie viel? Also du hast das vorhin Doppelbelastung genannt. Also du hast quasi 200 % sozusagen Zeit reingehauen. #00:16:06‑7#
P2: Genau. #00:16:07‑1#
P1: Und Energie. Wie machst du das mit deinem Energiehaushalt? Wie regenerierst du sozusagen? Weil ich nehme mal an, auch deine Energie wird nicht unerschöpflich sein. #00:16:15‑4#
P2: Nee, also erstaunlicherweise schlafe ich auch wenig. Also, also ich komme trotzdem durch den Tag. Also ich schlafe in der Regel in der Woche vier, fünf Stunden und wieder relativ spät ins Bett und seit ich wieder auf. Aber das stört mich eigentlich nicht. Also ich bin deswegen trotzdem früh fit oder starte genauso einen Tag jeden Tag. #00:16:34‑2#
P1: Was also irgendwie eine Resilienz ist das natürlich. Oder hast du das antrainiert? #00:16:37‑8#
P2: Das ist doch. Also als Kind oder als Jugendlicher habe ich auch lange geschlafen. Die Abende waren natürlich dann auch dementsprechend lang, aber über die Zeit. Irgendwie habe ich das so entwickelt, dass mich, selbst wenn ich nachts um zwölf oder um eins ins Bett gehe, trotzdem um fünf aufstehe oder um sechs. #00:16:54‑6#
P1: Dann das okay. Okay, weil wir vorhin das Thema hatten, mit dem Ich nehme noch mal Zeit, ich gehe noch mal ein bisschen in einen Rückzug, ich gehe noch mal ein bisschen in mich. Nimmst du da quasi also eine gewisse Reflexionsfläche und eine externe oder interne Hilfe? Hast du damit Erfahrung? Vielleicht auch aus unserer Zeit damals? Wie hatte ich das unterstützt oder wie helfen dir andere dabei, sag ich mal? #00:17:14‑9#
P2: (...) Na ja, also eigentlich. Klar. Wir haben auch mit ihr eine externe Hilfe gehabt, aber man hat, denke ich, nicht den Kopf, das immer sicher auch noch zu merken. Man hat es in dem Moment, man hat die, man hat die Hilfe, wo es eben oder wo es einem gesagt wird, wie es uns gehen könnte. Aber ich denke die Schwierigkeit ist, dass sich das dann auch alles zu merken und dann doch so anzuwenden. Vielleicht unbedingt. #00:17:42‑1#
P1: Okay, vielleicht ist es ein zusätzlicher. #00:17:44‑4#
P2: Impuls. #00:17:44‑9#
P1: Genau an der Stelle, aber für deinen und für deinen allein Moment, so dass da noch mit in deinen Spaziergang, in deine Zeit und noch mal zum Reflektieren drüber schlafen, wie du vorhin gesagt hast. #00:17:53‑8#
P2: Genau. Ja. #00:17:55‑5#
P1: Okay. Gab es irgendwelche kreativen Lösungsansätze, wo du sagst, damit hätte ich nicht gerechnet? Oder Die Idee hatte ich vorher nicht, Die kam dann so auf dem Weg, das vielleicht so und so zu machen in der Führung oder in der Umsetzung der Führung mit der neuen Ebene. #00:18:11‑9#
P2: Nun, wir haben uns in gewisser Weise auch an die Mitarbeiter angepasst. Was? Was machen die? Wie kommunizieren? Kommunizieren sie? Ähm, wie macht es für sie einfach? Oder wie erreiche ich wirklich dann alle, dass alle dieselben Infos haben? Und wie zum Beispiel jetzt? Ob nun WhatsApp oder irgendwelche Messenger Dienste, je nachdem okay was genutzt wird, hat man dann alles selber auf dem Handy und oder auf dem PC und versucht es dann darüber zu streuen. Bestimmte Infos. #00:18:40‑2#
P1: Okay. Das heißt, eine Kommunikation zu den Mitarbeitern ist von dieser persönlichen Ebene. Ich kenne jeden bei den 30 oder mehr zu, sagen wir mal schriftlicher Kommunikation oder indirekter Kommunikation. Kann man das so sagen? #00:18:54‑1#
P2: Genau. Also wir, wir treffen uns zwar trotzdem mehrmals im Jahr als Team, aber in unterschiedlicher Anzahl, weil nicht alle gleichzeitig können oder auch operativ trotzdem jemand alles am Leben halten muss. Ja, deswegen machen wir das in mehreren Durchgängen dann oder auch krankheitsbedingt Urlaub etc. Da ist immer irgendeiner, der irgendwie fehlt und deswegen versuchen wir es so oft zu treffen, bis dann alle irgendwann mal durch waren. Aber das passiert eben nicht so oft im Jahr, wie wenn wir plus. #00:19:21‑3#
P1: Wie groß macht ihr das da in der Regel, wenn du sagst, wir machen das so lange, bis ich alle 80 mal gesehen habe. #00:19:26‑1#
P2: Naja, es kommt drauf an. Es können mal zwischen 20 30, mal sind es nur fünf, dass oder ich sage, ich komme früh mal zwei Stunden zu euch und dann machen wir die, die da sind, sozusagen. Wollen wir mal kurz sprechen können oder abends nach. Nach dem offiziellen Dienst Ende quasi, wo ich dann nochmal an die. #00:19:44‑8#
P1: Nimmst du dir noch mal extra. #00:19:45‑9#
P2: Zeit. #00:19:46‑1#
P1: Okay. Also es braucht quasi, wenn ich das richtig verstehe, auch ein ziemlich hohe, ziemlich hohes Engagement oder auch eine Bereitschaft, genau die Extrameile zu gehen, wie man so schön sagt. Oder irgendwie. #00:19:57‑3#
P2: Ja. Also deswegen sage ich man muss, man muss es wollen. Man muss okay wissen, was man hat, worauf man sich einlässt. Das macht man so, und wenn man das oder selber damit unzufrieden ist, dann, aber ich habe wieder keine Zeit, dann brauche ich den Job nicht machen. #00:20:12‑0#
P1: In dem Sinne okay. Zum Thema Nähe und Distanz noch mal so ein bisschen die Veränderung in diesem Es ist ja alles weiter weggegangen. Du hast schon gesagt, ich. Ich brauchte mehr Vertrauen darin, dass die Qualität bleibt. Welche? Welche Erfahrung hast du in dieser Hinsicht? Also ist es dir das gelungen? Fällt es dir heute leichter zu vertrauen? Musst du kontrollieren. Wie musst du das abwägen? #00:20:38‑9#
P2: Also, ich hatte zum Glück bei der Auswahl der Unterstützenden sagen wir es mal so okay, dass ich dort auf die richtigen Pferde gesetzt habe und demzufolge das auch schneller ging. Vielleicht als, ähm, wo das Verständnis schneller da war für die. Für die Sachen, die übertragen wurden, sodass es. Für mich dann einfacher, wurde schneller, einfacher wurde, aber natürlich immer noch auch jetzt noch immer noch mal kontrolliere oder noch mal reinschaue. Ist das immer noch so, wie ich es damals gezeigt habe? Oder muss ich auch sonst, wenn ich das dann gleich brauche, die Nähe dann trotzdem zu der Aufgabe noch, dass ich dann nie das aus der Hand gebe sozusagen oder gar nicht selber gar nicht mehr weiß, was sie eigentlich machen sollen in dem Sinne, sondern dass ich immer noch im Stoff bleibe. #00:21:21‑3#
P1: Also, wenn ich dich jetzt richtig verstanden habe, sagst du erst mal hatte ich die richtige Intuition, auf das richtige Pferd zu setzen, also die richtigen auszuwählen. Habt ihr das extern also mit Bewerbungsprozessen gemacht oder aus internen. #00:21:33‑0#
P2: Intern. #00:21:33‑4#
P1: Nachbesetzt? #00:21:34‑3#
P2: Alles intern. #00:21:34‑8#
P1: Alles intern und da quasi hat es ein Gutes. Also du hast, wenn ich das richtig verstehe, aus den, sagen wir mal aus dem Team, das du hattest diese 30 man dann irgendwann gemerkt okay, jetzt haben wir 40 50, jetzt brauche ich hier irgendwie noch mal eine Zwischenebene, jetzt wähle ich mal drei aus und durch diesen persönlichen Kontakt die persönliche Nähe, diese persönliche Ebene, ist diese Auswahl dann leichter gefallen. Würdest du das so unterschreiben? #00:21:59‑6#
P2: Ja, genauso! #00:22:00‑4#
P1: Okay. Und trotzdem habe ich jetzt gehört, die zweite Größe. Also erst mal Intuition bzw. gute Beziehungsarbeit im Vorfeld, also die Leute wirklich auch zu kennen und ein Gefühl zu entwickeln für die Menschen. Und das zweite, was du gesagt hast, wo ich jetzt noch mal nachfragen wollte, ist dieses Ich behalte die Aufgabe trotzdem ihm im Blick oder in der Aufmerksamkeit. #00:22:20‑9#
P2: Genau, weil ja auch sich in der Aufgabe trotzdem immer noch wieder Änderungen ergeben oder Neuerungen. Oder es lebt weiter und die Infos kommen ja meistens trotzdem noch zu mir zuerst und das muss ich ja trotzdem dann wieder übermitteln oder vermitteln oder vielleicht auch nochmal was dran verändern. Wie geht es schneller oder einfacher wieder, um auch deren Seiten überzustrapazieren, sondern immer ein Maß zu halten für alle. Das ist ein Zusatz. #00:22:49‑7#
P1: Oder Zusatz der Führungskräfte. #00:22:51‑0#
P2: Meinte ja. #00:22:51‑8#
P1: Okay. #00:22:52‑5#
P2: Die Work Life Balance, wie man heute sagt. #00:22:55‑7#
P1: Okay. (...) Ja, was haben wir noch für eine Frage? Also die Kommunikation hat sich verändert. Aber jetzt hatten wir gerade Intuition und Aufgaben im Fokus behalten und dann irgendwie das Zeitmanagement deines Gegenübers im Auge behalten. Also schaust du da drauf, wie, wie viel? Wie ist denn ihr? Sagen wir mal, Tagesarbeitszeit richtet sich danach. Es gibt ja Chefs, die rauschen da auch drüber und sagen dann muss doch abends um acht noch verfügbar sein oder so. #00:23:26‑1#
P2: Genau das also. Also das ne. Also viele oder die, die mich unterstützen, das schreiben wir abends, machen auch mal eine WhatsApp oder so. Und denk dran morgen so. Oder schreiben mir auch. Ja, übrigens, ich habe heute noch das und das gemacht. Oder soll ich morgen das und das noch machen? Also wir sind da auch manchmal 22:00 noch am Schreiben für den nächsten Tag schon vorbereiten, planen wie jetzt Messe oder so was. Oder andere Aktionen, die wir vorhaben, wo dann abends noch mal jemand eine Idee hat, plötzlich und sagt Wollen wir das nicht so machen? Oder Ich habe doch noch eine Idee, wie man es anders machen können, dann wird man ja erst bis zum nächsten Tag, sondern machen wir es gleich. #00:24:00‑4#
P1: Wow. Also das heißt, ihr habt schon einen sehr guten Draht miteinander, dass sie mit da. Da müssen sich Mitarbeiter ja auch erst darauf einlassen. Ich kenne aus anderen Unternehmen, wo die Mitarbeiterinnen sagen, ja, nach 20:00 ist dann bei mir Schicht im Schacht oder so. Das ist quasi in deinem Fall nicht. Also irgendwie schaffst du das, einen sehr guten persönlichen Draht aufzubauen und zu halten. Ja, ich habe noch so eine Frage, die geht ein bisschen in Richtung Kommunikation und Ziele, Einsatzaufgaben, Ziele des Unternehmens Wie, Wie? Welche Erfahrungen hast du in dieser Richtung gemacht? Wie kommuniziere ich die? Du änderst die Frage. Wir hatten im Vorfeld ein bisschen schon drüber gesprochen. Stelle ich mich konfrontativ oder wie sagt man Frontalunterricht mäßig vorne hin und macht die Ansage oder wie setzt du das um? Welche Erfahrungen hast du da? #00:24:47‑0#
P2: Na ja, ich tu entweder mit den Teamleiter, die noch quasi kleinere Teams führen. Es gibt ja immer vor Ort nochmal einen kleinen, der noch oder diejenige, die noch was in meinem Namen sozusagen sagen oder agieren, die vorab die Info bekommen und vielleicht schon mal in gewisser Weise vorführen oder schon mal Informationen geben an die mit dabei dann, wenn es dann aber größere Sachen sind, Neuerungen, Veränderungen, dann übernehme ich das, wo wir dann uns ein Tag aussuchen und Raum suchen und dann tue ich es frontal erst mal genau vermitteln, aber dann mit Frage antworten. Da gibt es dann irgendwelche Sachen oder auch im Nachgang, weil einige sich auch in der Gruppe nicht unbedingt immer äußern wollen oder denen es vielleicht unangenehm ist, eine Frage zu stellen. Dann bin ich meistens eine halbe Stunde länger da und dann machen wir das in Einzelgesprächen. #00:25:37‑3#
P1: Aber das ist ja nun ein bisschen so mein Steckenpferd Kommunikation, wie du weißt genau, Sicherstellung ist dort die Überschrift Sicherstellung der der Botschaft, Sicherstellung der der Message, die ich quasi rübergebe und was ich vermitteln will. Und ich hatte das in der letzten Folge schon mal gesagt, also auch als Empfehlung. Jetzt bringst du es quasi als praktische Erfahrung mit, dass man das schon machen kann und dass das richtig ist zu sagen Hey, habt ihr mich verstanden in der Gruppe, um sicherzustellen, ist meine Message angekommen und in dem ersten Moment bin ich natürlich oder ich übersetze das jetzt. Du korrigierst. Wenn ich es falsch sehe, bin ich natürlich zufrieden, wenn ich die Mitarbeiter nicken sehe. Aber was ich jetzt mitnehme als Tipp ist selber, dass du als Führungskraft dir selber im Hinterkopf behältst. Ich bleibe danach noch mal eine halbe Stunde da. Ja, stell mich zur Verfügung für den Fall des Falles, was die Führungskräfte dann noch in Anspruch nehmen oder die Teilnehmer, die dieser Runde dann zu kommen und zu sagen Toni hier, da dazu und dazu habe ich noch eine Frage oder so. #00:26:37‑1#
P2: Ja genau. #00:26:37‑7#
P1: Ja, also im Einzel im eins zu eins und das war quasi auch meine Empfehlung. Also auch wenn man und das habe ich vorhin bei dir, glaube ich auch gehört, dass du nicht nur das, sagen wir mal, dich bereithältst, nochmal eine halbe Stunde länger zu bleiben, sondern dass du auch gezielt auf die Leute zugehst. #00:26:54‑0#
P2: Ja. #00:26:54‑4#
P1: Woher nimmst du das? Ist das schon so eine Beobachtung aus der Runde? #00:26:58‑5#
P2: Genau. Also man sieht ja schon, wenn man gewisse Sachen gleich vorträgt, eine gewisse Skepsis, vielleicht so eine gewisse fragende Blicke, wo man dann denkt, da sind viele Fragezeichen über dem Kopf, da müsste man vielleicht nochmal nachhaken oder nochmal fragen, ob alles wirklich verstanden wurde. Aber ich denke, das hat sich über die Jahre auch so die Mitarbeiter, die ich schon viele Jahre bei mir sind mit, die wissen das, dass ich da bin danach oder dass ich dann gleich meine Sachen packe, alles ausschalte und weg bin. In der Regel würde ich das auch nie schaffen, weil die mich schon vorher aufhalten würden, denke ich. Wenn die das wissen, das ich. #00:27:31‑2#
P1: Also abhauen geht gar nicht. Eigentlich gar. #00:27:33‑4#
P2: Nicht. Oder Abseilen aus dem Fenster oder so ist nicht viel möglich. #00:27:38‑1#
P1: Okay, was ich da jetzt raus höre, ist, dass du quasi in der Runde, dass der der Kommunikationsprozess beginnt, in der Runde Information wird, wird übertragen. Du sagst hier ein einmal im Jahr, manche kriegen Vorinfos. Dann machen wir doch mal, ich übertrage die Informationen und was mir jetzt gerade aufgefallen ist oder was ich noch mal betonen will, ist dieser Punkt. Du hast gesagt, ich sehe da so die Fragezeichen in den Gesichtern. Also du als, als Führungskraft, als Chef beobachtest und folgst quasi im Anschluss deiner Beobachtung und suchst gezielt dann das Gespräch zur Nachfrage, zur Klärung der Sicherstellung. Und wie kann ich, lieber Mitarbeiter, wie kann ich dir da. Welche Frage kann ich noch beantworten? Ich habe Fragezeichen gesehen oder wie gehst du da rein? Wie es da. #00:28:28‑5#
P2: Genau das ist ja auch der Qualitätsanspruch. Nur wenn ich merke, es ist nicht verstanden, kann sie auch zu Fehlern führen, dann in der Aufgabe oder in der Tätigkeitsausübung, vielleicht auch zu Verletzungen. Wenn es Arbeitsschutzsachen sind, das ist schon wichtig, dass das dann verstanden wurde und auch richtig umgesetzt wurde, vielleicht auch die richtigen Hilfsmittel verwendet werden für die Tätigkeit. Oder dass sie auch wissen, dass es Hilfsmittel gibt für die Tätigkeit. Das ist nicht alleine dann durchziehen müssen, sondern wirklich Sachen bereitstehen. #00:28:59‑0#
P1: Okay, ich habe hier noch eine Frage aufgeschrieben zum Thema Nähe, Distanz, Veränderung gibt es. Oder anders gefragt Was sind die wichtigsten oder effizientesten Punkte, auf die es zu achten, zu achten gelte? Wenn du jetzt anderen einen Tipp geben müsstest, der eine ähnliche, sagen wir mal Karriereentwicklung macht wie du? Worauf sollte er achten? #00:29:22‑8#
P2: Naja, ich sag das auch schon bei Bewerbungsgesprächen. Die Mitarbeiter, die bei mir anfangen wollen, sagen wir immer oder ich, dass wir, wenn wir merken, dass jemand das Interesse hat oder auch sich empfiehlt bei der Tätigkeit, dass wir dann auch die Leute ansprechen und sagen Wie sieht es aus? Willst du dich nicht weiter qualifizieren, wird sie nicht mehr erreichen. Wenn Sie das Gefühl haben, mehr zu wollen, dass sie jederzeit äußern können, wo wir sie dann unterstützen und. Okay, also. #00:29:49‑0#
P1: Wenn ich jetzt derjenige bin, der sagt ich, ich will das. Welchen Tipp würdest du mir geben? Worauf sollte ich achten, wenn ich jetzt, sagen wir mal, Teamleiter bin von 30 Leuten war, die die Stufe zurück war? Worauf sollte ich achten? Wie. Wie schaffe ich das? Also die gut zu führen, Die 30 Mann. #00:30:06‑8#
P2: Das ist das, was ich eingangs sagte. Man muss es wollen. Als allererstes. Man muss die Tätigkeit wollen. Man muss wissen, dass man vielleicht ein Stück weit sich selber zurückstellen muss. #00:30:17‑2#
P1: ZEIT Was meinst du mit selber zurückstellen? Interessanter Punkt. #00:30:22‑0#
P2: Naja, wenn ich sage, es kann vielleicht nie 16:00 Schluss sein, sondern ich muss damit rechnen, dass vielleicht 15:45 noch ein Anruf kommt von dem Mitarbeiter, der ein Problem hat oder eine Sorge hat oder irgendwas. #00:30:33‑3#
P1: Vielleicht geht das in Richtung Flexibilität oder das Ego zurücknehmen. Oder die letzte Na. #00:30:39‑1#
P2: Dass man vielleicht selber ein Termin hatte, einen privaten Termin auch zur selben Zeit. Nun aber ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin dazwischenkommt, mehr oder weniger gleich ein bissel härter klingt und dann bewerben muss. Gehe ich jetzt auf die Mitarbeiter ein oder nehme ich meinen Termin wahr? #00:30:53‑1#
P1: Okay. #00:30:53‑8#
P2: Und oder ist mein Termin so wichtig, dass ich ihn gleich selber doch verschieben kann? #00:30:57‑9#
P1: Macht in dem Fall. Wenn dein Termin so wichtig ist, dass du nicht verschieben kannst. #00:31:01‑9#
P2: Dann sage ich entweder ich melde mich dann auch nach dem Termin. Ich melde mich auf jeden Fall noch an dem Tag, aber halt später. Okay. Oder verweise vielleicht auf einen Kollegen, der genauso. Oder einer von meinen Team, der das auch entscheiden dürfte Relegation. Oder ich informiere meinen Teampartner und sage bei Software meldet sich der Mitarbeiter XY. Das können wir so und so machen und sage ihm Bescheid. Es geht lauter das Problem an und dann löst man das. #00:31:26‑1#
P1: Würdest du sagen, dass man das als Anpassungsbereitschaft bezeichnen kann? Dieses Ich muss irgendwie bereit sein, da auf Im Fall des Falles kommt noch ein Anruf oder. #00:31:35‑9#
P2: Ein. #00:31:36‑3#
P1: Mitarbeiter kommt mit dem Anliegen Ist das. Ist das Anpassungsbereitschaft? #00:31:40‑6#
P2: Ja, das ist auch so ein Wandel, denke ich in der Zeit, dass den Mitarbeitern eigentlich auch relativ egal ist, ob du Feierabend hast oder nicht. Das ist über die Jahre so ja irgendwie entstanden, weil die auch zu anderen Zeiten arbeiten, dann davon ausgehen, dass du das genauso machst. Ob es nun Wochenende ist, ob es nun Nacht ist, ob es nun früher Morgen ist und münzen das auf dich um. Die sagen dann jetzt ich bin arbeiten, also muss ich ja auch arbeiten und lass ihn teilhaben sozusagen. Aber mein Anliegen und manchmal ist auch die Bewertung des Anliegens vom Mitarbeiter unterschiedlich. Für den einen ist es gerade in dem Moment superwichtig das Anliegen und es muss jetzt geklärt werden. Für den anderen wäre es vielleicht am nächsten Werktag immer noch okay, wenn sich jemand meldet. Beim selben Problem sagen wir es mal so und das habe ich aber jetzt auch in der Vergangenheit in vielen Treffen gesagt und Schulungen, dass man ein Stück weit bewerten muss, wie wichtig das ist, das Anlegen um auch meine. #00:32:37‑4#
P1: Zeit der Mitarbeiter, Mitarbeiter selber. #00:32:39‑0#
P2: Vorher genau. Der Mitarbeiter muss ein stückweit lernen, sein Anliegen, die Wichtigkeit zu prüfen, weil. #00:32:45‑1#
P1: Da gibt es dann Hilfsmittel wie kriegst du den? Es gibt zum Beispiel weitergeben als. #00:32:49‑1#
P2: Zum Beispiel die Begleitung von den Mitarbeitern die ist jetzt gleich dreckig geworden oder gerissen oder wie auch immer. Ja, nun ist die Priorität des Mitarbeiters, eine neue Hose zu bekommen, ob das nun jetzt Sonntag ist oder abends 20:00, Der Mitarbeiter wählt eine neue Hose. #00:33:02‑9#
P1: Und. #00:33:03‑9#
P2: Da habe ich gesagt, das können wir auch noch am nächsten Werktag lernen zu einer anderen Uhrzeit, aber nicht Sonntagabend. Das ist, weil ich kann sowieso nichts erreichen. Und die Uhrzeit, dann gibt es keine neue Hose und das Anliegen zum Beispiel kann er mir an dem Montagmorgen klären oder erzählen. #00:33:20‑9#
P1: Also, wenn ich das. Ich gehe noch mal zurück zu meiner Frage Welchen Tipp kannst du mir geben auf dem Weg? Da hast du gesagt also das Wollen, also meine Motivation. Also irgendwie muss ich bereit sein, irgendwie auch über den Tellerrand zu schauen oder mich mehr einzusetzen, also hohe Motivation zu haben. Und ich brauche irgendwie eine gewisse Anpassungsfähigkeit. Flexibilität ja, für Unvorhergesehenheiten. Gibt es noch was? #00:33:42‑3#
P2: Hm. Na, vielleicht sich selber auch nochmal. Oder wie würde ich das wollen? Wie würde mit mir gern umgegangen werden? Wie? Wie sehe ich mich? Oder wie würde ich in der Situation vielleicht reagieren? Ich versuche dem Mitarbeiter zu verstehen. Was? Was will er? Was ist sein Anliegen? Und das auch auf mich. Mir würde vielleicht auch gerne geholfen werden. #00:34:05‑8#
P1: Ich weiß gar nicht, wo ich das gelesen habe. Letztens habe ich glaub bei Ebay bei einem guten Bekannten von mir, der auch Führungskraft ist. Der hat gesagt, ich führe die Leute so, wie ich selbst gerne geführt werden wollte. Also als einfacher Mitarbeiter wird es das so unterschreiben. #00:34:20‑0#
P2: Genauso. #00:34:20‑6#
P1: Okay. #00:34:21‑6#
P2: Ich meine alles wie gesagt, können wir nie oder kann ich auch nie lösen. Deswegen sag ich, wir können ja alle retten. Es gibt immer irgendeinen, den die Entscheidung trotzdem nicht passt oder zu ungenügend ist. Vielleicht in der Situation ja, aber das ist dann so okay. #00:34:36‑5#
P1: Okay, ich schaue gerade noch mal bei meinen Fragen Welche Fragen habe ich noch? Oder hast du vielleicht noch ein, sagen wir mal, eine Erinnerung aus deiner Zeit, aus den 14 Jahren, wo du sagst, das war vielleicht eine Hürde oder ein Erlebnis, wo was hängen geblieben ist in meiner Zeit als Führungskraft, was ich gerne anderen weitergeben würde oder dann. #00:35:03‑8#
P2: Vielleicht Mut haben, auch was zu entscheiden. #00:35:06‑1#
P1: Okay. #00:35:06‑9#
P2: Das war am Anfang. Wie weit kann ich gehen? Was darf ich? Was, was darf ich oder was müssen andere entscheiden? Wie weit ist das Vertrauen in mir? Was von höheren Stellen ausgelegt, was ich entscheiden darf sozusagen was okay oder wieweit ich meinen eigenen Stiefel fahren kann, quasi okay. Oder meine persönlichen Dinge einführen kann, das zu lernen oder auch zu wollen, dann den Mut zu haben, Ich entscheide es jetzt einfach. Oder machst du jetzt einfach mal so, okay. #00:35:36‑1#
P1: Also ausprobieren, Mut zum Ausprobieren. #00:35:38‑0#
P2: Ein bisschen Mut haben, das ist ja, Ob es dann funktioniert, sieht man ja hinterher. Hinterher ist man immer schlauer, sozusagen. #00:35:44‑9#
P1: Okay, also wird es die Leute auch ermutigen. Das finde ich einen interessanten Punkt, weil das hatten wir letztens, als ich letztes Jahr im Dezember hier bei Cromatics zum Gastauftritt war, mit Ron und Nora. Da ging es auch darum, die haben eine sehr spannende Kultur, der, der der Ermutigung. Die ermutigen ihre Mitarbeiter, Dinge auszuprobieren. Und ich finde es schön, dass du diesen Tipp auch weitergibst. Also mutig zu sein, auszuprobieren, zu entscheiden und dann daraus zu lernen. #00:36:11‑5#
P2: Genau. #00:36:12‑1#
P1: Okay, sonst noch vielleicht ein paar abschließende wertvolle Nuggets für die Nachwelt? #00:36:20‑8#
P2: Ja, also ich denke auch als operativer Mitarbeiter sollte man auch gegenüber seinen Chefs immer auch denken, dass es ein Mensch ist, dass er vielleicht Familie hat, selber Zeit auch braucht für diese und auch eine wirklich, die 26 Stunden für die Mitarbeiter da sein kann. Das ist denke ich auch noch so ein so ein Gedanke. Als operativer oder so verlange ich es auch von meinem Chef. Ich kann ja auch nicht sagen, dass er für mich jetzt vier, 26 und 24 Stunden da sein muss. #00:36:53‑8#
P1: Also du drehst das im Grunde auch ein bisschen um. Viele von den Führungskräften und Chefs wird ja verlangt, dass sie sich in die Mitarbeiter hineinversetzen müssen, empathisch sind, quasi irgendwie so eine Herzqualität haben. Und wenn ich dich richtig verstehe, wirbst du dafür, dass auch die Mitarbeiter quasi ein Verständnis, eine Empathie mit ihren Führungskräften Vorgesetzten haben, dass die auch nur Menschen sind und nicht zu streng mit ihnen sein sollen? Ja, okay. Ja, wunderbar. Vielen Dank. Vielen Dank. Ich glaube, wir sind jetzt schon recht gut fortgeschritten. Und ich würde sagen, wir können allmählich zum Abschluss kommen. Wenn du jetzt nicht noch was hast, noch ein Erlebnis aus deiner Vergangenheit, von dem andere profitieren können auf deinem Weg zum Leiter Personal vielleicht zum Thema Führung. Nähe des Tanks war die große Überschrift. #00:37:41‑3#
P2: Also man muss selber vielleicht auch für sich ein Stück weit entscheiden, wie weit ran man an die Mitarbeiter will oder auch an sich heranlassen will. Also wir haben auch schon Mitarbeiter im Krankenhaus besucht oder die Familien mit besucht, weil es alleine den Mut hatten oder unterstützt bei privaten Angelegenheiten man mit abgeholt oder mit hingebracht zu einer Behörde oder also, wenn es zeitlich möglich ist, dann sind wir die Letzten oder auch ich der letzte, der dann sagt nee, ich mach das alleine oder steht das alleine durch? Sondern da sind wir schon nahe am Mitarbeiter dran und versuchen wirklich in allen Lebenslagen. Wir haben in Krankenhäusern besucht oder Blumen vorbeigebracht oder ein Einkauf mit erledigt, oder? Ja, also das ist dann natürlich bei 80 Leuten immer möglich. Wenn man aber wie gesagt, bist. #00:38:31‑0#
P1: Du das deiner Führungsebene dann das schickst sie ins Krankenhaus oder mit den Blumen vorbei. #00:38:34‑3#
P2: Nein, dann sind wir selber unterwegs mit. Also ich fahre dann auch oder ich bin ja auch. #00:38:37‑7#
P1: Selber weiß ich nicht mehr, wenn du es nicht mehr realisieren kannst bei den 80. #00:38:40‑3#
P2: Mann. Also es ist ja ni 80 Leute, die immer irgendwie ein Leiden haben, sagen wir es mal so oder so ein Problem haben, sondern. #00:38:46‑0#
P1: So häufig kommt es nicht. #00:38:47‑8#
P2: Das ist zum Glück selten. Aber wie gesagt, wenn es vorkommt, lassen wir die Leute nicht alleine stehen, sondern. #00:38:52‑2#
P1: Okay, genau dann spreche ich, höre ich dann auch vom wir sprechen. Also du siehst dich schon oder im Kreis auch deines eigenen Führungsteams und gehst gegebenenfalls da einfach noch mit. Distanziert sich quasi nicht so sehr, dass du sagst, jetzt macht ihr mal ne, sondern bleibst trotzdem, wie du am Anfang schon auch gesagt hast, bei der Aufgabe im Fokus. Ja, die Doppelbelastung ist aber jetzt quasi weg. Ja, Delegieren gelingt besser. #00:39:15‑0#
P2: Das ist natürlich ein großer Faktor, der wirklich zum Glück wirklich behoben ist und nur noch selten natürlich mal bei Urlaub oder Krankheit oder so, dann wieder. #00:39:26‑0#
P1: Ich will den Bogen jetzt zum situativen Führen gar nicht aufmachen. Vielleicht mache ich das in einer der nächsten Folgen. Mal das nochmal genauer zu beleuchten, wie man über diese vier Grundhaltungen vom Anweisen, Auseinandersetzen, Coachen zum Delegieren kommt mit dem Mitarbeiter. Vielleicht wäre das nochmal ein Extra, eine extra Folge, aber wenn ich die richtig verstanden habe, dann geht das Delegieren jetzt besser und dann Zeitmanagement jetzt wieder entspannter. #00:39:49‑7#
P2: Dafür kommen andere Termine, was man jetzt oder man hat Zeit für andere Sachen wieder, die man vielleicht auch auf der Strecke gelassen hat, um das wieder zu verbessern. Auf viel Social Media also, wo man viel mehr als interaktiv wird, dafür jetzt mehr Zeit in Anspruch nimmt. #00:40:07‑1#
P1: Du nutzt die freien Kapazitäten jetzt quasi für die neuen Anforderungen. #00:40:10‑4#
P2: Genau. Und auch zu lernen, sich weiterzubilden, was das Neue auf dem Markt oder was wird vielleicht jetzt mehr genutzt? Was kann man tun, um Personal zu finden? Wo können wir vielleicht mit aufspringen oder können wir selber irgendwas noch machen? Irgendeine Werbeaktion oder. #00:40:28‑5#
P1: Irgendwas? Und ist es mit Wie ist das Thema, wo du gerade sagst Personal finden? Wie ist das mit Binden, Mitarbeiter binden? Naja, vielleicht ist das auch wieder eine extra Vorgehensweise. #00:40:38‑6#
P2: Wahrscheinlich Benefizaktionen oder so. Also wir versuchen natürlich im Rahmen, was uns möglich ist bei. #00:40:44‑6#
P1: Vielleicht ist das Thema also wie. Welchen Beitrag leistet deine Führungsarbeit zum Thema Mitarbeiterbindung? Sagen wir es mal so genau. #00:40:51‑9#
P2: Also ich denke, die Nähe, die ich gebe den Mitarbeitern ist vielen Mitarbeitern viel wert, dass sie wissen, dass sie das ich mich anrufen können, dass sie mich erreichen können. Wenn ich eben mal nicht erreichbar bin, rufe ich zurück. Also ich lasse da nie die rote eins stehen und dann war's das. Sondern ich melde mich auf jeden Fall, ob nun via WhatsApp, Email oder Rückruf. #00:41:11‑2#
P1: Das passiert einfach, weil du gerade sagst Social Media. Da habe ich letztens erst den Spruch wieder mitgenommen oder gelesen. Mitarbeiterverlassen keine Unternehmen. Sie verlassen Chefs, Vorgesetzte. Ich wollte nicht das böse Wort nicht sagen. Würdest du das unterstreichen, dass man quasi als, sagen wir mal engagierter oder in Anführungszeichen guter Chef, jemand einen Chef, der nah ist an den Mitarbeitern, dass man dadurch viel beitragen kann Zum Thema Mitarbeiterbindung. #00:41:34‑2#
P2: Denke ich schon. Ich habe sogar wenn Mitarbeiter kündigen, wieder wegen der Job nicht mehr gefällt, sondern weil einfach private Umstände Umzug in eine andere Stadt, anderes Land schon Karten und Schokolade gekriegt und so, Kündigung sozusagen mit Dankeskarten für die Zeit im. #00:41:47‑7#
P1: Nachhinein. #00:41:48‑2#
P2: Bzw. und das zeigt mir, dass es dann ganz so schlimm gewesen sein soll. Und jetzt auch in diesem Jahr hatte ich von einen langjährigen Mitarbeiter und junge Mitarbeiterin eine Kündigung, die der Liebe wegen nach Frankreich zieht. Und die hat gesagt, die hat zwei Wochen überlegt, wie sie es überhaupt uns beibringen soll oder mir beibringen soll, dass er aufhört. Sie war. War das so unangenehm, eine Kündigung zu schreiben? Und ja, also das zeigt ja, dass… #00:42:12‑8#
P1: Das doch eine tolles Feedback. #00:42:13‑7#
P2: Oder? #00:42:14‑0#
P1: Ja, das war echt ne tolle Referenz. #00:42:15‑7#
P2: Das zeigt uns, dass es sich dann doch lohnt. Also über die Jahre das jetzt so gemacht zu haben und auch die, die Quote der Kündigung in meinem Bereich bezahlte oder für mich auf mich bezogen. Ist so selten. Also wenn eine Kündigung ist wirklich meistens privater Natur, weil da irgendwas Ruhestand oder Umzug oder. Also weder eigentlich seltenst wegen mir oder wegen der Arbeit, die ich tue, okay, weil das dann wie gesagt, das ist nämlich so wir versuchen, wir versuchen alle zu retten, wir versuchen alle irgendwie mitzunehmen oder es denen so angenehm wie möglich zu machen. Und bei denen, wo es dann wirklich nicht gelingt, das sind dann die okay, für die man dann eben verzichten müssen. Das ist dann so, dass ich auch nicht helfen lassen will am Ende. #00:43:01‑4#
P1: Okay, na klar. #00:43:02‑9#
P2: Das muss ja jeder mit sich ausmachen. Will er das überhaupt? Will er vom Chef gehört, will, dass ihr Chef hilft? #00:43:08‑7#
P1: Also ich find die Rückmeldung jetzt einfach nochmal toll und wertvoll. Also dass Mitarbeiter im Nachhinein also schon Hemmungen haben, die die die Kündigung auszusprechen. Das finde ich schon eine ganz tolle Referenz und es bestätigt einmal mehr auch mein Bauchgefühl oder auch meine Erfahrung mit dir, dass du also ein sehr, sehr cooler Vorgesetzter bist. Und ich glaube, dass Unternehmen sich sehr wertgeschätzt fühlen kann durch deine Mitarbeiter. #00:43:31‑8#
P2: Und wir sagen auch immer zu den Mitarbeitern oder mein Team, die unterstützen, ist immer ein Geben und Nehmen. Wenn wir merken, aber, dass es mehr von uns das Geben ist als vom Mitarbeiter, dann zu. #00:43:43‑3#
P1: Einseitig. #00:43:43‑7#
P2: Ist, meinst du? Genau dann können wir natürlich auch die bösen Chefs dann sein machen oder sagen okay, dann mach dein eigenes Ding. Wenn du mal von uns Hilfe brauchst, werden wir sehen, ob man dann die Zeit haben, so wie du jetzt für uns keine Zeit hast oder wenn wir dich brauchen, einfach um die Aufgaben abzusichern, sind wir dann genauso was machen? Meistens merken die dann ganz schnell auch die einzelnen, die sie vielleicht immer noch verwehrt haben, ein bisschen gegen das Ganze ja dann doch zu sagen so schlecht ist es ja doch nicht. #00:44:12‑6#
P1: Vielleicht. Also ich merke gerade, dass ich unheimlich Lust darauf habe, da das Thema noch mal ein bisschen mehr einzusteigen. Mitarbeiterbindung vielleicht, ja, oder was wir vorhin hatten. Aber da ich sozusagen mir ich habe meine Kollegen sind immer so um die 30 Minuten lang jetzt sind wir da schon ein bisschen drüber. Ich hoffe, du nimmst mir das nicht allzu übel, dass ich jetzt allmählich zum Abschluss kommen würde. Gerne, wenn du willst. Im Frühjahr oder in diesem Jahr, im Laufe des Jahres. Vielleicht finden wir noch mal Zeit, ein Thema ein gemeinsam zu beleuchten. Für andere Führungskräfte, Für andere Chefs, die was mitnehmen wollen. #00:44:46‑9#
P2: Gerne. #00:44:47‑5#
P1: Cool. Das freut mich. Ähm, ich. Ich. Ich weiß gar nicht, ob ich jetzt die ganze halbe Stunden nochmal so zusammenfassen kann, aber ich. Ich fand es unglaublich spannend und interessant, da zuzuhören und auch zu hören, wie du welche Erfahrungen du da gemacht hast. So ein bisschen bleibt mir noch so das Geheimrezept offen. Also wie, wie gelingt mir das so sehr in sich zu ruhen? Das ist ja irgendwie diese krasse Qualität, die ich bei dir sehen. Dieses Gefühl hast du noch ein bisschen für dich behalten, finde ich aber auch in Ordnung. Alles gut. Ich habe mich auf alle Fälle sehr gefreut, dass du dir Zeit genommen hast, Toni, und mir einen großen, großen Spaß gemacht. #00:45:28‑4#
P2: Mir auch. #00:45:29‑1#
P1: Danke. Ich freue mich auf das nächste Mal und für alle Hörerinnen und Hörer. Danke fürs Zuhören, danke fürs Dabeisein. Wer oder speziell? Ich freue mich über ein Like, Abo und Wachsamkeit für neue Folgen. Und immer daran denken, es geht immer. Bis bald. Bis bald.