JAIZEN600 Podcast

Transkript zur Folge 15

P1: Hallo und herzlich willkommen zum 13 600 Podcast, dem Podcast für Unternehmer und Führungskräfte. Willkommen zu Folge 15 heute mit einem sehr, sehr interessanten Gesprächspartner zum Thema Operational Excellence. Hallo Rüdiger, Rüdiger Stroh, herzlich willkommen! Ja! Herzlich willkommen zur heutigen Podcastfolge. Ich freue mich, dass du dir die Zeit nimmst. Ich freue mich, dass wir über das Thema sprechen können und ich bin neugierig drauf, weil das ist deine Expertise, die du da mitbringst. Ich habe oder ich nutze die Gelegenheit, dich mal unseren Hörern kurz vorzustellen. Wir beide kennen uns, weil wir quasi Kollegen sind als Unternehmensberater. Du zeichnest dich aus durch 13 Jahre Geschäftsführer, Werksleiter von Produktionsstandorten. Also eigentlich in Summe hast du 30 Jahre Erfahrung, Expertise. Die 13 Jahre, die ich da jetzt mal herausgegriffen habe als Geschäftsführer Werksleiter von Produktionsstandorten sind nur einer dieser Teile. Zwölf Jahre hast du Führungspositionen in operativen Bereichen von Elektronikunternehmen ausgefüllt, vier Jahre F und E Position in England und Frankreich. Du hast einen Doktortitel in Physik an der Universität Cambridge gemacht. Du bist zertifizierter Linemaster und Six Sigma Belt Träger. Und da habe ich übrigens eine lustige Parallele Schwarzgurt Träger bin ich ja quasi auch nur in einer anderen Richtung. Also herzlich willkommen, Rüdiger. Schön, dass du da bist. #00:01:41‑4#

 

P2: Ja. Ja, hallo. Danke. Ja, für das Für die Gelegenheit zu dem Gespräch. Ich bin auch sehr neugierig. Und ja, schauen wir mal, wie wir uns so durch das Thema hangeln. #00:01:51‑1#

 

P1: Ja, wir hatten ja im Vorfeld schon mal ein bisschen gesprochen. Wenn es zu umfangreich wird, machen wir möglicherweise eine zweite Folge draus, weil wir uns halt ein bisschen auch austauschen wollen über die Hintergründe, über die Punkte und und manchmal so ein bisschen was nach Parallelen suchen, also zu was menschliche Parallelen. Also mein Gebiet ist mit Führungsthemen und das finde ich sehr, sehr spannend und bin ein bisschen neugierig drauf. Operational Excellence Magst du vielleicht mal direkt einsteigen in diesen Begriff? Was heißt operative Perfektion, sage ich jetzt mal? Ähm. Was bedeutet der Begriff Begriff und was steckt dahinter? Kannst du unseren Zuhörern erst mal so ein bisschen so einen Rahmen geben, was damit gemeint ist? #00:02:36‑2#

 

P2: Ja gerne. Also zunächst mal ist das ein sehr allgemeiner Begriff. Ein bisschen wie so eine Schablone, so eine Worthülse nach dem Motto Alles, was man noch operational in dem Unternehmen macht, soll exzellent sein. Das ist ja irgendwie auch klar. Aber ist natürlich eine Realität nie so.. Warum sich dem Begriff nähert es ganz gut oder magister drei gibt es daherkommt. Also wenn man wirklich ein Unternehmen meint ist bei der Operational Exzellenz gut dabei dann würde man erwarten, dass von den Kennzahlen her geschaut in Unternehmen gut gut dasteht und das würde dann oder sollte dann eigentlich alle Perspektiven auch berücksichtigen. Womit ich meine zum Beispiel in Richtung Qualität kosten und ist die die Zeitdimension? Also Lieferzeiten zum Beispiel. Also im Sinne einer Wellen scorecard, dass man also in allen, allen Richtungen auch gut dasteht. Wie bei der Bell Scorecard wäre das die Perspektiven, Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter. #00:03:45‑6#

 

P1: Wie kommt man also, wie bist du auf dieses Thema gekommen? Wie hast du dich quasi darauf spezialisiert? Mal als persönliche Frage, damit die Zuhörer noch ein bisschen besser verstehen können Wie kommst du, wie kommst du zu dem Thema? #00:03:58‑8#

 

P2: Ja, eigentlich eher so bottom up, dass man, wenn man lange in Produktion arbeitet, man vielleicht hier mal Kapazitätsprobleme hat. Dann hat man vielleicht nächstes Jahr mal dort ein Qualitätsproblem und dann mal dieses und jenes. Und dann rate ich aber auch in Form gearbeitet, die übergreifende Programme dann von der Konzernzentrale hatten. Wir sollten dann an den einzelnen Standorten dann halt dass ich da mal im unter anderen Stichworten dann auch schauen dass wir in diesen Perspektiven einfach uns verbessern. Wobei es natürlich dann immer die die Führungskräfte gab, die dann meinten, man könnte im nächsten Jahr in allen Dimensionen mit allen Kennzahlen top Benchmark sein. Industrie Benchmark, was kompletter Unsinn ist. #00:04:48‑2#

 

P1: (...) Weil das Jahr, weil der Zeitraum zu kurz ist oder weil das gar nicht geht, also weil Verbesserung als Hintergrund. Vielleicht zu meiner Frage Verbesserung als Ziel ist ja jetzt erst mal nicht verkehrt. Habe ich, erkenn ich ja quasi auch mit den Menschen. Aber warum ist das Unsinn? #00:05:06‑0#

 

P2: Die Differenzierung auf jeden Fall ist immer wichtig, aber im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung, dass man sich halt, dass man an sich und seinem System arbeitet und nicht mit dem, was man erreicht hat, dann in so einer Selbstzufriedenheit weg schlummert. Okay, das weiß ich. Also es ständig weiter herausfordert. Aber das das geht halt immer nur schrittweise und die Vorstellung, dass alle anderen so doof sind, dass man in einem Jahr dann in allen Kategorien der Beste ist, das ist einfach hoffnungslos unrealistisch und das halt wichtig, wo jemand in der Breite, der der Parameter hält, zu schauen, dass Sie deshalb dieser Kennzahlen Blick, Qualität, Kosten und Zeitdimensionen immer zu gucken, wo wo klemmt es am ehesten oder wo kann ich für mein Unternehmen oder für meine Kunden, für meine Mitarbeiter am meisten rausholen und dann die Themas angehen und sich verbessern? Und in dieser Operation Exzellenz in dem Begriff steckt, hat zum einen natürlich den Status Wie gut ist man bereits und dann aber auch wie erfolgreich ist man eben auf diesem Weg der ständigen Verbesserung, dass man sich jedes Jahr wieder neue Ziele setzte und die dann auch wirklich erreicht. Das ist integraler Bestandteil von Operational Excellence Idee. #00:06:18‑1#

 

P1: Also sozusagen eine permanente Optimierung unternehmerischer Optimierung am Unternehmen, um eine mögliche Exzellenz zu erreichen, ist sozusagen in diesem Begriff und das macht sich fest, wenn ich das jetzt richtig verstanden habe, einen Umgang mit Finanzen, Umgang mit Kunden, mit Prozessen und mit Mitarbeitern, habe ich das soweit richtig. #00:06:39‑5#

 

P2: Also das ist in der Tat so mein Bild von Operation Excellence, dass man schon messbar ist und die Messung auch erlaubt, sich Ziele setzt halt über diese Kennzahlen Sichtweise und dann halt diese Ergebnisse verbessert, indem man sich die Abläufe anguckt, kenn ich überlegt. #00:07:02‑7#

 

P1: Kennst du den? #00:07:04‑4#

 

P2: Okay ich was Verbesserung? #00:07:05‑7#

 

P1: Kennst du den okay Ansatz? Entschuldige, dass ich unterbreche oder ich kenne OCR als als möglichen Ansatz, wo man sozusagen über die Objectives und die Key results reingeht. Kann man das vergleichen? Ist das was ähnliches? #00:07:19‑7#

 

P2: Ja das oder damals natürlich aus rein. Genau. Als objektiv dass man wirklich sich sich halt Ziele setzt und erst mal überlegt wo man überhaupt hinwill. Woran man das dann misst, welche Messgrößen man zugrunde legt und dann halt ein systematisches Vorgehen halt praktiziert, um halt da und da besser zu werden. #00:07:45‑7#

 

P1: Okay, das wäre sozusagen die grobe Überschrift. Oder gibt es noch andere Parallelen? Gibt es noch andere ähnliche Systeme, die vielleicht unsere Zuhörer erkennen, wo sie wo man sagen kann okay, Operation Excellence ist ähnlich wie. #00:07:58‑3#

 

P2: Ja durchaus auch dieses Wort Exzellenz, das natürlich immer gerne wieder benutzt, vielleicht um sich selber zu beweihräuchern oder andere Leute zu beeindrucken. In einem anderen Kontext taucht das auch auf. Etwas allgemeiner noch Business, Exzellenz. Da allerdings sagen wir weniger als gutes Schlagwort, sondern als der wirkliche terminus technicus oder als technischer Begriff Business Excellence zum Beispiel in Form von dem EF QM Modell EFQM, diese European Foundation of Quality Management. Das beruht auf einem. Da gibt es eine ganze Organisation, die das System schon seit seit Jahrzehnten weiterentwickelt. Man kann da auch, da geht es um bestimmte Punkte, Werte und da kann man sich auch für einen Ludwig Erhard Preis bewerben. War selber auch von in Unternehmen gearbeitet, die da sehr aktiv waren und auch Preise gewonnen haben. Okay, das ist ein extrem starkes Modell, standardisiertes Modell, wo man sich auch mit anderen Unternehmen vergleichen kann, womit man sozusagen den Exzellenzgrad eines Unternehmens messen kann und auch wirklich ein relativ objektives Maßstab hat. Da denkt man also mit selbst Bewertungen an. Und wenn man dann bestimmte Punktezahl erreicht hat, dann ist dann, wenn man dann weiterkommen will, dann wird man dann auch von externen Assessoren dann bewertet, einfach um dann eine Vergleichbarkeit herzustellen. Und das ist wirklich ein feststehendes, extrem professionelles Tool, wo dann auch Unternehmen wie die Xerox haben damit angefangen, aber auch einige deutsche Unternehmen, die da sehr, sehr gute Business Ergebnisse erreicht haben, indem sie halt das Modell benutzt haben, um halt die eigene, die eigenen Organisation und Abläufe zu verbessern. #00:09:58‑5#

 

P1: Der große Druckerhersteller, ja, wenn ich das jetzt richtig verstehe, also Produktion. Es geht hauptsächlich um Produktion in Operational Excellence und da gibt es da ja sozusagen, wenn wir ein bisschen reintauchen, da verschiedene Ansatzpunkte. Naja, wir waren jetzt bei was ist es allgemein? Können wir vielleicht so einen ersten zum Ersten Punkt nehmen? Wo würde man ansetzen? Welchen, welche Überschrift, an welcher Stelle? Wahrscheinlich, wenn es losgeht in der Planung oder sowas. #00:10:27‑9#

 

P2: Ja, das ist auf jeden Fall so der Startpunkt. Sehe ich auch so, weil ich meine Kooperation Exzellenz ist ja dann nicht nur die Produktion, dann muss man ja zumindest die ganze Supply Chain angucken, also angefangen von der Auftragsplanung für die richtigen Kunden, wie kommt der Auftrag rein und dann bis hin zum Einkauf und dann halt die Produktionsplanung und Steuerung, die da halt eine ganz, ganz wesentliche Rolle spielt. #00:10:56‑3#

 

P1: Und gibt es da so also welche, sagen wir mal, Essenzen oder Impulse kannst du da mitgeben oder von deinem System oder von dieser Herangehensweise in der Planung Supply Chain, Was lohnt sich zu beachten und wie kann man es vielleicht. Wie können Unternehmen da so erste Schritte in Richtung Exzellenz unternehmen? Auf was müssen sie dabei achten? #00:11:19‑1#

 

P2: Ja, das. Das sind also alles Punkte, über die man gestolpert bin und wo ich dann mal dran drehen musste, weil sie halt nicht optimal waren und über die ich heute auf meine Beratungstätigkeit, quasi auf meinen, meinen Checklisten habe. Da ist bei der Planung und Steuerung sicherlich wichtig, klare Schnittstellen zu haben. Also welche Abteilung macht was? Das trifft mal wieder an, dass dann Vertrieb und Produktion sich manchmal auch in die Rolle kriegen, weil es halt auch eine ganz andere Sichtweise haben oder auch haben sollen, aber dann nicht klar geregelt ist, wie Wiese denn eigentlich auf den Punkt kommen. Nach dem Motto Was will der Kunde und was macht er? Die Produktion, Das muss man irgendwie übersetzen ineinander. Aber das macht man halt dadurch, dass man die Schnittstellen klar definiert und die Aufgabenverteilung klärt. Die, die die Verantwortung festlegt, Was macht Vertrieb, was macht Produktion, was macht der Einkauf, Wer hat an welcher Stelle der Auftragsbearbeitung was zu sagen und zu entscheiden? Und das ist ganz wichtig, weil sonst kriegen sich die Abteilungen die Rolle und dass das eigentlich nötig wäre, was, was vielleicht einfach nur daran liegt, weil weil die Sachen nicht geklärt sind, die zu schade sind. #00:12:27‑0#

 

P1: Die Erfahrung habe ich in unseren Projekten, haben wir ja auch gemacht, also dass dann immer wieder die menschlichen Themen da so reinkommen zwischen diesem Dreieck aus Vertrieb, Produktion und Einkauf und und wir dort immer wieder auch erlebt haben, wie sehr da Konflikte oder schwelende Themen irgendwie zwischenmenschlich in der Kommunikation dann werden irgendwelche Informationen zurückgehalten usw.. Hast du da vielleicht Erfahrungswerte wo du sagst also wie, wie kann man. Ähm. Also worauf müsste man achten, damit man da exzellenter wird in diesem Dreieck? Du hast jetzt schon ein paar Punkte gesagt mit der klaren, mit der klaren Aufgabenverteilung und Schnittstellen. #00:13:09‑1#

 

P2: Genau das. Das sind eigentlich erst mal die ganz konkreten Ansätze. Und es wird ja immer so sein. Der Vertrieb will die Kunden schnell und billig beliefern und Produktion für große Fertigungslose um um einfach Arbeit zu haben, einkaufen, große Mengen bestellen. Der Finanz sagt dann, er will aber keine großen Bestände im Lager haben. Das sind halt und das muss man halt unter einen Hut bringen. Aber das ist halt diese klassische Silo und Abteilungsdenke und da war was so als Überschrift dann dann eigentlich gut funktioniert, dass man aus diesem Silodenken halt in den Prozess Denken kommen muss. Das ist natürlich auch schon eine, ich sag mal jahrzehntelanger abgegriffener abgegriffenes Vorhaben besteht a la ISO nachlesen. Aber das war schon wichtig. Und wenn man jetzt zum Beispiel mal guckt, was, da gibt es ja auch wieder bestimmte Moden oder Sichtweisen. Also für mich ein schönes Beispiel, dieses Graumodell Supply Chain Operations Model, was eben diese ganze Lieferkette eben nicht aus Silo, sondern als als Prozess betrachtet. Und so muss man das halt auch beschreiben und auch handhaben. Und das dauert manchmal schon länger, bis man die, die verschiedene Abteilungen dann dazu bringt, ein bisschen aus ihren Silos rauszukommen und den Prozess zu sehen und und den zu leben. Das muss eigentlich das Ziel sein. Und dann, dass alle an einem Strang ziehen und nicht die die Abteilung, da jeder nur seine eigene Geschichte dann optimiert. #00:14:40‑2#

 

P1: Also es muss ein bisschen, wenn ich dich jetzt richtig verstehe oder es richtig übersetze, es muss irgendwie so ein bisschen weg von diesem sag ich jetzt mal ein Begriff dafür emotionale Befindlichkeitsdenke, die dann dieses Silodenken so ein bisschen befeuert, ein bisschen Weg hin zu zu optimierter em oder objektiveren Prozess. Also ich fixierte mich mehr in meiner Aufmerksamkeit auf den Prozess, den unser Produkt, wenn ich jetzt, ich denke jetzt zum Beispiel gerade ein Glas Produktion, was braucht es, damit am Ende beim Kunden ein fertiges schönes Glas Fassade am Gebäude für das Gebäude bei einer Bank zum Beispiel ankommt? Was braucht es dafür? Und meine eigenen Befindlichkeiten von A. Mir gefällt die Nase im Vertrieb nicht besonders gut oder in der Produktion unten oder andersrum. Davon ein bisschen wegkommen ist das, ist das so ein bisschen was du sagst? Und wenn das so ist, häng ich noch eine Frage dran Was denkst du, welche Erfahrung hast du damit, wie lange solche Veränderungsprozesse brauchen, um da wegzukommen, oder? Ja, ich weiß, vielleicht ein bisschen viel frage. #00:15:46‑5#

 

P2: Ich ja schon. Also die was zuerst sagen würde ich 100 % zustimmen. Also das vielleicht nächste. Anders formuliert immer vom Kundennutzen sozusagen zu denken oder überhaupt Kunden kundenorientiert zu sein, vom Kunden her zu denken, nicht nicht von sich selber in der Autoproduktion muss, muss wissen, dass er nicht selbstherrlich irgendwas produzieren muss, damit glücklich sein soll, sondern dass er das nur so in solcher Menge Qualitäten usw. fertigen soll, wie es der Kunde auch wirklich braucht Und was der Kunden muss bezahlt. So eine Produktion kann ich gar nicht erst machen, wenn sie nicht sehen, ob das, was hinter dem Gedanken steht, also alles vom Kunden her zu denken oder auch die, die Wert spüren. Denke also das ist auf jeden Fall ne richtige Richtschnur, aber um das wirklich zu implementieren, ist es halt unabdingbar, dass man die die Abläufe und Verantwortlichkeiten klar regelt. Denn wenn, wenn das nicht der Fall ist, wird es immer wieder dazu kommen, dass diese blöden internen Streitigkeiten gibt. Und ich hatte also den Fall mal mehrere Jahre lang, dass in einer Firma, wo der Vertrieb Podcasts gemacht hat und mit den Podcasts haben wir dann unsere Produktions und Investitionsplanung usw. gemacht. Und am Ende des Tages stimmte die Stimme dieser Frau krass zu. Immer nicht. Und dann hat der Vertrieb also versucht, mit einem irren Aufwand erst mit fünf, dann mit zehn, da mit 20 Parameters diese Frau krass mit mathematischen Modellen immer genauer zu machen, was aber kompletter Unsinn ist. Und das konnten wir ihnen jetzt auch gar nicht ausreden, weil also statt solcher übergenauen Vorkasse ist es halt viel wichtiger, dass die Vertriebler halt auch mehr ihr Bauchgefühl dann sprechen lassen und dann aber auch dann dafür stehen, sich nicht hinter irgendwelchen Modellen verstecken oder meinen, dass der, dass eine Produktion immer in kürzester Zeit plötzlich irgendwie ein Produkt nix ändern kann oder irgendwas. Der Vertrieb muss halt Aussagen machen, was was vermutlich der Markt machen wird und dann wird sich eine Produktion danach richten und dann kann man sich auch über Bandbreiten einigen und dann muss klar sein, dass sie innerhalb der vereinbarten Bandbreiten im. Und die Verantwortung hat, halt dementsprechend dann auch liefern zu können. Und es muss aber auch klar sein, dass außerhalb der Bandbreiten dann der Vertrieb im Boot ist und da nicht immer nur dem Kunden ja ja sagt, sondern dem Kunden auch mal sagt Nein, nein, das war so nicht vereinbart. Wir können gerne jetzt was anderes probieren, aber jetzt so grad wie du das wünschst mit der zehnfachen Menge geht halt jetzt nicht. Und insofern aber nochmal also ich komme da immer wieder darauf zurück. Halt die klare Vereinbarung, klare Verantwortungen, klare Abläufe. Wenn man sich über Mengenprodukt, Mix, Bandbreiten usw. geeinigt hat man es danach dann man schreibt das auf, dann ist dann völlig klar, wer wofür verantwortlich ist und wer dann. Also nicht im Sinne den Entschuldigung nachher suchen, sondern ja das verstehen muss, um das zu funktionieren bringt. #00:19:02‑6#

 

P1: Ja, ich habe da jetzt auch gerade noch mal so drüber nachgedacht über unsere Erfahrung, weil viele Menschen bzw. meine Erfahrung sagt, wenn ich weg von diesem wir hatten das ja vorhin mit dem tschuldigung, mit diesem Weg von diesem Emotionalitäten hin zum prozessorientierten wie wo kann das hin? Das Gefühl war so meine Frage. Ich war da noch so bei diesem menschlichen Thema. Wo kann ich hin mit meinem Gefühl bei der Arbeit? Natürlich muss ich erst mal meine Arbeit machen, aber und jetzt kam so dein Stichwort Bauchgefühl Der Vertrieb soll ein Bauchgefühl haben, statt sich hinter Modellen zu verstecken. Verstehe ich das denn richtig, dass du auch sagst, dass die, dass der Mensch, der sagen wir mal der integre Vertriebler mit seinem Bauchgefühl sich hinstellt und sagt okay, ich vermute, der Markt wird das und das machen. Oder wir in der Vertriebsabteilung, keine Ahnung. Und das kann richtig sein. Das kann ja aber auch falsch sein. Das heißt, auf der einen Seite braucht es Mut für so das Bauchgefühl auszusprechen, das zu empfehlen, dem zu folgen. Und auf der anderen Seite braucht es ja irgendwie auch eine Fehlerkultur. Wenn dann das Bauchgefühl vielleicht doch nicht richtig war. Habe ich das richtig verstanden, wie du das meinst? Oder willst du da noch was ergänzen? #00:20:14‑5#

 

P2: Ja, durchaus. Also es ist auch nur Bauchgefühl, vielleicht auch ein bisschen ein bisschen lustig. Ja, aber schau mal, in Google plus kann dem Begriff qualifiziertes Bauchgefühl das also auch im technischen Kontext, dass wir eine Halbleiterei erlebt, wo man extrem viele haben wir also Zahlenberge gehabt mit einer halben Million einzelnen Zahlen, die wir dann auswerten mussten und dann muss man dann sagen, passiert die Qualität, um im Automotiveeinsatz zu funktionieren oder nicht. Und dann war das häufig so, dass man sich erst mal ein paar Stunden in den Zahlen vergraben hat und dann schon auch ein sehr tiefes Verständnis von den Zusammenhängen und Abhängigkeiten aufgebaut hat und am Ende aber trotzdem nicht 100 % sagen konnte ist richtig oder ist falsch. Und das da, was ich als qualifiziertes Bauchgefühl betrachte, dass wirklich ein Fachmann, der das vielleicht eine Sache seit zehn 15 Jahren macht, sich damit beschäftigt hat und sich dann wirklich intensiv mit den Zahlen beschäftigt und am Ende aber trotzdem dann eben das nicht ausrechnen sie sich jetzt eins oder null, sondern dann sagt okay, jetzt habe ich mich da rein vertieft und jetzt mache ich eine Abschätzung und ich habe das heute häufiger erlebt, dass diese Fachleute, die wirklich sich auch mit dem mit die kritisch mit den kleinen kleinen und den sieben Stellen dann kommen beschäftigt haben wenn die dann Abschätzungen abgeben dann stimmt die fast immer und das ist halt was ich qualifiziertes Bauchgefühl nenne und das erwarte ich auch genauso von dem Produktions von Prozessstechnikern wie auch von dem Vertriebler, dass er sich schon dann auch in die die Mühsal der Ebene begibt und mit den Zahlen und Details beschäftigt und dann nachher aber in der Lage ist, auf der Basis eine Abschätzung abzuliefern, die die wird fast immer stimmen. #00:22:04‑2#

 

P1: Mir fällt dazu ein Zitat oder einen Spruch eines Lehrers von mir ein, der gesagt hat Benutze deinen Kopf für dein Bauchgefühl, also benutze den Kopf als Werkzeug, den Verstand als Werkzeug für dein Bauchgefühl. Also der hat schon oft gesagt, greift das auf das Bauchgefühl und dann nimmt die Methodik in dem Fall den Verstand, den dem Rechnen, was auch immer und und und verifiziere oder falsifiziere mit technische Unterstützung, also mit methodischer Unterstützung aus dem Kopf. Dein Bauchgefühl und das, was ich jetzt hier höre, klingt mir so ähnlich, oder? #00:22:37‑1#

 

P2: Da ist es recht ähnlich, wenngleich etwas anders klingt. Ich starte entweder vom Bauchgefühl und versucht das zu verifizieren oder ich baue mir erst mal eine Basis aus den Zahlen auf und treff dann nachher eine in zehn Schlusslicht runter und befragt dann mein Bauchgefühl. Aber was dann eben nicht aus der hohen ankommt, sondern dann eine sehr fundierte Basis hat. Aber trotzdem, das ist es. Insofern passt das gut zusammen, als das durchaus kein Widerspruch ist. Die fünf Stellen, da kann man zugucken und sein Bauchgefühl zu befragen. #00:23:10‑5#

 

P1: Ja. #00:23:10‑9#

 

P2: Aber das Bauchgefühl von jemand, der keine Ahnung hat, bringt nix. Aber das Bauchgefühl von dem Experten, der sich lange mit was beschäftigt hat. Es ist sehr viel wert. #00:23:18‑7#

 

P1: Was sagt der Experte zum Thema Kapazitätsplanung Investitionsplanung, wenn man mal den zweiten oder dritten Stichpunkt nehmen nach der allgemeine. #00:23:26‑4#

 

P2: Ja, das ist eigentlich das, was ich dann an gute Produktionsplanung Steuerung anschließt oder was? Was dann darauf aufbaut, ist dann halt genau das Kapazitäts Investitionsplanung, dass man halt, wenn man in einer Produktion arbeitet Operations, dass man halt dann diese hoffentlich möglichst richtigen Inputs vom vom Vertrieb dann verarbeitet halt schon über 3 bis 5 Jahres Zeitraum hinweg so eine rollende Kapazität und Investitionsplanung macht. Das hat sich in meinen Augen sehr bewährt und ich habe auch schon in Firmen gearbeitet, die haben dann erst investiert, wenn sie irgendwo einen Engpass hatten und das da gab es halt immer wahnsinnig viel Reibereien. Dann deshalb auch noch viele Engpässe. Wir konnten dann Kunden nicht beliefern und das war halt so Beispiel wo wo offensichtlich war, dass ein Praktiker der übergreifende Geschäftsprozess fehlte. Das ließ sich an der Stelle sogar relativ einfach reparieren, indem man genauso was eingeführt hat, so eine Planung. Da hat man sich halt dann wirklich zusammengesetzt und überlegt, wo geht es hin, welche Technologien werden gebraucht, welche Maschinen sind ausgelastet und hat erst mal geguckt, was haben wir, was brauchen wir in der Zukunft, was kann noch kommen, was kommt eher nicht, mit welcher Wahrscheinlichkeit Und dann halt halt eine Produktion. Die Aufgabe dann daraus zu entwickeln, was dann halt für Kapazität gebraucht werden und was entsprechend bestellt werden muss. Und je weiter man in die Zukunft schaut, natürlich, umso ungenauer wird das. Aber das macht ja nichts, aber hat da wegen schon mal im Blick. #00:25:07‑4#

 

P1: Ja okay, also man man verknüpft sozusagen die, die in Kapazität und Investitionsplanung mit mit dem sagen wir mal visionären Bauchgefühl, also mit der Idee, wo es hingehen soll, regulierend man hat sozusagen fix habe ich das richtig verstanden, dass man also immer nicht erst investiert bei wie hast du gesagt bei Bedarf oder wenn das Kind in Brunnen gefallen ist wenn wenn sondern quasi das mit als wie ein Arbeitsprozess hat. #00:25:35‑7#

 

P2: Wir drei jedes Jahr für das nächste und die nächsten und die folgenden drei, 3 bis 4 Jahre. Das macht uns ja wahnsinnig. Jedes Jahr erneut. Und man schaut dann halt immer weiter weit in die Zukunft und passt sich dabei auch. Also in meinen Augen. In den meisten Fällen bewährt hat auch da wieder. Ja, natürlich schon mit zwei Modellen das aufzuschreiben aber dann das auch nicht zu übertreiben. Also wir haben uns in einer Halbleiterfertigung mal versucht mit einem komplexen Simulationstool, die die Kapazitäten auszurechnen. Und das war daher im Prinzip ein Mann, der sich da mit der Hälfte seiner Zeit oder so was beschäftigt hat. Und da hat sich halt gezeigt, dass die Genauigkeit von dem Simulationstool auch nur eine Scheingenauigkeit war, weil dann die Ergebnisse sehr empfindlich von den ganzen hunderten von eingegebenen Parametern abhingen und das am Ende auch ziemlich intransparent blieb, welchen Einfluss der einzelne Parameter auf das Endergebnis hat und dann am Ende des des Jahres und der zwei Jahres, wo wir das probiert haben, war eigentlich wieder auf sehr einfache Excel Modelle zurückgekommen, um einfach nicht eine Genauigkeit vorzutäuschen, die man am Ende sowieso nicht bekommt. Und dann dann lieber ein grobes Modell, wo man auch nachvollziehen kann, welche Abschätzung zu welchen Ergebnissen führen kann. #00:27:05‑1#

 

P1: Man in der heutigen Zeit, in der Zeit von KI kann man die, sagen wir mal ins ins Boot holen, da für die Investitionsplanung oder Kapazitätsplanung. Wenn du sagst, weil ich gerade das Stichwort Excel höre und denke, na ja, Excel ist ja im Grunde ist zwar gut, aber es ist halt auch ein Tool, was schon ein bisschen älter ist und wo man sagt, das könnte eventuell digital CE technologisch besser gehen. Hast du da Erfahrung? Oder wie soll ich. #00:27:34‑3#

 

P2: Sagen, halte ich für denkbar, aber man muss man natürlich auch in den wenn man das anfängt einzuheizen vorsichtig sein. Also im Produktionsumfeld ja da kenne ich auch noch definitiv sinnvolle Kreisgeschichten, also hauptsächlich bei bei regelmäßig wiederholenden Vorgängen, also beispielsweise weil man die einsetzt, um manuelle Montage Vorgänge zu überwachen, also für solche immer wieder gleich oder ähnlich ablaufende Vorgänge. So was also da macht kein definitiv Sinn. Jetzt bei der einmal im Jahr stattfindenden Planung bin ich da eher skeptisch. Aber dann doch das aber durchaus durchaus denkbar. Ich mein bei der Planung oder Steuerung, die erfordert ja auch auf Tagesbasis und es kann durchaus sein, dass wenn ich mir vorstelle, die morgendlichen Abstimmungsrunden zwischen Vertrieb und Produktion, dass man da durchaus Komodelle einsetzen kann, aber konkret Erfahrung selber habe ich da jetzt nicht. #00:28:31‑0#

 

P1: Ich hatte jetzt gedacht, vielleicht gerade wenn es um die Frage geht make or bei oder also mache ich selbst, kaufe ich es mit X. Wie auch immer, da wäre doch in der Recherche wahrscheinlich die KI zumindest schneller und umfangreicher, oder? Für so eine Entscheidung. #00:28:48‑2#

 

P2: Das. Das kann durchaus sein, obwohl man weiß, dass es da wirklich was, was, was man eigentlich vom Kleinklein her berechnet, was Personalkosten, was Liefergeschichten usw.. #00:29:04‑0#

 

P1: Das macht es nicht einfacher. #00:29:06‑5#

 

P2: Okay, da würde ich jetzt eher nicht nicht spontan an Kelly denken. Ich meine, ich muss vielleicht noch eine Lanze für Simulationstools brechen. Also auch wenn ich den also jetzt zumindest für Kapazitätsplanung tue ich meine Simulation in Summe ist eine ganz, ganz wichtige Geschichte natürlich, die ja noch verbreiteter ist, wo es noch aktuell viel mehr Anwendungen gibt als jetzt für KI. Also ein Beispiel habe ich auch in der Kapazitätsplanung, auch wo das durchaus selber Sinn gemacht hat. Das war eine vollautomatische Fertigungslinie, wo wir unsicher waren, wie viele Pufferkapazitäten wir in dieser Linie vorsehen müssen. Und da hat so ein diskrete Event Simulation Tool hat uns da sehr präzise Angaben geliefert. Das war so eine, die, nachdem wir damit vertraut sind, Monte Carlo Simulation halt, dass man da einfach mal eine Woche oder einen Monat Produktion einfach mal simuliert mit den Einzelschritten und dann einfach mal statistisch guckt, was da passiert. Also in dem Fall war das sehr sinnvoll, hat gute Ergebnisse gebracht und ansonsten gibt es halt viele andere Sachen, die man in dem Kontext machen sollte. Also gerne habe ich immer die Mitarbeiter per Rechnung machen lassen, die ich dass die tolle Geräte, die sie schick finden, kaufen, nachher nicht nicht verwenden oder die keinen Sinn ergeben. Und dann auch wieder das Prinzip Keep it simple bei Investitionsanträgen, weil man da wirklich sagt okay, ich will jetzt in irgendwas investieren, was man nicht auf einer Seite begründen kann, kann man auch auf 100 Seiten nicht begründen. Also dann das. Also wie. #00:30:47‑3#

 

P1: Reduziert jetzt die. #00:30:48‑6#

 

P2: Begründung für den Tatbeweis durch Ermüdung? Also so was sollte man nicht machen. Man soll sich über eine Seite schreiben und was, was man da nicht beschreiben kann, das soll man dann auch lassen. #00:30:57‑3#

 

P1: Okay. #00:30:58‑2#

 

P2: Genau das sind auch so Aspekte, die in der Praxis halt gut funktionieren. Also wenn man die den Mitarbeitern wirklich abfordert, es sich selber also gibt. Wenn Sie jetzt für irgendeine Investition plädieren, da selber Payback rechnen zu machen, Sie vielleicht mal hinzusetzen nach dem Motto was kostet es und und was bringt es denn? Und so habe ich immer wieder erlebt, die Mitarbeiter schon im ersten Schritt hilflos und aber die lernen da wahnsinnig viel über sich. Nämlich dann selber überlegen müssen ja, was bringt das eigentlich? Und nach dem Motto wenn ich das jetzt auch noch automatisiere, ist das nur schade oder bringt das eigentlich auch was? Und ich investiere heiße ich gibt Geld aus, aber verdiene auch viel mehr, als ich eigentlich reingesteckt habe, weil sonst ist es ja keine Investition, sondern Geldverschwendung. Aber richtig, das kann man den Leuten am besten beibringen, indem man sie dazu zwingt, selber darüber nachzudenken. Und dann ist das halt wirklich die Investitionsanträge auf eine Seite zu schreiben, sich dann auch dazu zu zwingen, wirklich auf den Punkt zu kommen. #00:32:03‑6#

 

P1: Ja, ja, also die Erfahrung haben wir auch gemacht, wenn, wenn man sozusagen ich, ich, ich störe mich gerade ein bisschen an dem Wort Zwang. Ich hatte eher das Gefühl, dass es auch eine Gelegenheit ist. Na klar, ein bisschen Zwang ist vielleicht dabei oder so wie so eine Verpflichtung. Wenn man die Mitarbeiter sagt, kommen jetzt zu der zu der Anschaffung, Rechne doch selber mal durch, beschäftige dich mal mit der Frage, welches oder oder bringen eine Entscheidung, also quasi ein Vorschlag für eine Entscheidung. Wenn die Leute dann sozusagen die Gelegenheit haben, sich damit auseinanderzusetzen und anfangen darüber nachzudenken, was spricht jetzt dafür, was dagegen? Wofür bin ich denn jetzt wirklich? Dann passiert das, was du, was du gerade schon gesagt hast. Also das will ich unterstützen, unterstreichen. Die Erfahrung haben wir auch gemacht, das dann das dann die Menschen anfangen also vorher ist so ein wie vorher ist wie so ein ich bin in der Opposition auf der Straße Demo Ja wir fordern hier neue Anlagen oder wir fordern hier eine neues Fahrzeug oder keine Ahnung. Ja und wenn die dann aber sich mit der Maschine beschäftigen, die für die neue Anlage und dann ist plötzlich die Frage, ja, wie groß soll die jetzt sein? Ist es der oder der Hersteller, die oder die Kapazität? Und dann fangen die an, darüber nachzudenken. Merken Ja, okay, Mist, ich kann ja gar nicht einfach nur immer das Höchste fordern, ohne mir wirklich Gedanken darüber zu machen. Da stimme ich dir also voll zu. #00:33:18‑1#

 

P2: Das ist einfach auch so ein bisschen Element von Delegation. Also in einer Firma, wo ich angefangen habe, da war ich mal ziemlich genervt, weil das war halt, da war vor mir so ein bisschen so eine Art Patriarch oder so was in der Führungsrolle, der dann alles unbedingt selber entscheiden wollte. Und die Mitarbeiter haben irgendwann auch aufgehört, selber zu denken und die kamen dann halt immer mit mit ihren Problemen dann zu mir und die ich lösen sollte irgendwann. Ich war fast so weit, diese Schild an die Tür zu machen. Kein Durchgang für Probleme, sondern durch. Lösungen also. Das kann nicht sein, dass die die Leute mal ihren Mist beim Chef abladen und der soll die dann lösen, sondern die sollen mit, so wie du es eben formuliert hast, mit mit, mit Vorschlägen, dann kommen mit Lösungsvorschlägen. #00:34:02‑3#

 

P1: Da habe ich ja, da habe ich eine sehr schöne Idee, eine sehr schöne Geschichte. Dazu hatte man mal einen Vorstand bzw. einen Geschäftsführer von einem Sanitärhersteller in Österreich, der hat es auch gemacht, Der hat gesagt, er hat die Leute quasi zu sich kommen lassen und hat dann, wenn die das Problem hatte zugehört hat, dann gefragt Ja, okay, also was ist, was hast du für ein Problem? Und dann hat er gefragt Was hast du schon, was hast du schon ausprobiert, welche Lösungen hast du schon ausprobiert, welche noch nicht und warum haben welche Lösungen noch nicht funktioniert? Also er hat sozusagen gar nicht gesagt erspar mir das Problem, sondern er hat einfach nur in der Kommunikation direkt auf die Lösung gesagt. Welche Lösungen hast du schon schon ausprobiert und warum hat sie nicht funktioniert und welche Lösung sie hätte noch für möglich. Und er hat gesagt, es war faszinierend, wie sehr das den Switch gemacht hat bei den Leuten in den Köpfen und es quasi innerhalb von kurzer Zeit die Leute die Problemlösung selber angeschoben haben dadurch das weil sie ja dann quasi auch vor dem Chef dann und dann ist es ja auch ein peinlicher Moment wenn du wenn du da stehst und nur das Problem hinlegst und gar keine Idee zu einer Lösung hast oder noch nichts probiert hast oder der Chef dann sagt im besten Fall irgendwas ganz Einfaches und der Mitarbeiter denkt dann ja, Mist, warum bin ich da nicht selber drauf gekommen? #00:35:20‑3#

 

P2: Aber das ist so, wie du es eben beschrieben hast. Ein guter klassischer Coachingansatz, dass man eben auch gar nichts sagt, sondern nur fragt und halt den die Mitarbeiter wirklich zum Umdenken dann bringt. Das ist in der Tat wahrscheinlich sogar noch besser, als wenn man einfach sagt Bring mir keine Probleme, bring mir nur Lösungen, dann einfach fragt. #00:35:41‑3#

 

P1: Ja und wenn, wenn bei den Lösungen, die die bieten mir jetzt so einen schönen Übergang, weil wenn ich die Leute da sozusagen mehr in die Verantwortung nehme, dann komme ich auch in die Verantwortung, Dinge besser zu behandeln, wertzuschätzen, instand zu halten. Wenn dann die Investition passiert ist, wenn die Anlage gekauft ist, wenn die Maschine da ist. Wollen wir da mal ein bisschen reingucken, was, was in Operational Excellence die Instandhaltung für eine Rolle spielt oder welche Erfahrung du du hast? #00:36:05‑9#

 

P2: Ja durchaus, weil wie gesagt, sie spielt eine sehr große Rolle, denn ich kann auch Anlage so lange runterwirtschaften, weil ich sie eben nicht instand halte, dass ich daher eine neue beschaffen muss. Und es gibt auch viele Fälle oder viele Fälle erlebt, wo dann Anlagen gar nicht neu beschafft werden mussten, sondern man eher so, so eine Generalüberholung dann gemacht hat, die viel billiger war und viel einfacher umzusetzen war. Und ganz am Anfang von diesen Ideen ist halt die die Instandhaltung, dass man erstens gar nicht so weit kommen lässt, dass Sachen kaputt gehen und dass man auf der anderen Seite haben auch erkennt, an welchen Stellen dann vielleicht Maschinen wirklich am Ende ihrer Lebenszeit angekommen sind oder wo man wirklich da mal etwas Größeres austauschen muss oder einfach auch technologische Anforderungen nicht mehr gewährleistet werden können. Und das sind so die Punkte, auf die ich immer zuerst schaue, in welche Produktion gehe von der Planungsseite her, wie der Staat sozusagen, was ist denn die Wartungsplanung oder Dokumentation, sondern wie strukturiert ist der Prozess überhaupt? Aufgesetzt war da von der Hand im Mund. So diese berühmte race to fähig, dass die Maschine laufen wir so halt kaputt oder repariere ich halt? Oder habe ich auf der anderen Seite einen strukturierten Ansatz, der präventiv halt angeht und die die Anlagen vielleicht in sich steckt wöchentlich vielleicht keine Ahnung bestanden, messen oder irgendeine Spannung prüfen oder gucken, ob irgendwo ein Abfallbehälter voll ist oder irgendwas bis hin zu Monate oder jährlichen Wartungen, dass man halt da so eine Struktur hat. #00:37:49‑3#

 

P1: Und da häufig hat es ja auch schon mit ganz schlichten Punkten wie wie rein Reinigung zu tun. Also wenn ich jetzt an große Maschinen denke, da also Ölstand passt usw. Das was du gerade aufgezählt hast, passt alles, aber wenn es zu dreckig ist, wenn die Maschine zu dreckig ist drum herum, dann krümelt es irgendwo rein oder dann übersieht man sozusagen vielleicht beim Sichtcheck irgendwelche Punkte, also auch. #00:38:14‑7#

 

P2: Dass das das ist eigentlich immer der die erste Punkt auch was die Grenze. Also auch wenn ich von beratender Beratung in Produktion reingehe, dann ist das meistens eigentlich der Startpunkt. Ich hab das auch in verschiedenen Unternehmen jetzt schon gemacht, weil in eingeführt wird halt erst mal mit so einem fünf S Programm. Das ist also mehr oder weniger Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit, dass man erst mal halt die die Aspekte in Ordnung bringt und so die die Sauberkeit, das ist halt auch was, was man am besten an das Produktionspersonal auch delegiert, die selber dafür sorgen sollen, dass ihre Arbeitsplätze sauber sind. Und in dem Moment, wo das alles ordentlich und sauber ist, da wird man auch Fehler viel schneller erkennen und in der Tat auch Fehler vermeiden können. Denn wenn ich meine mechanischen Teile haben, da ist so viel Dreck drin, dann habe ich auch erhöhten Verschleiß. So Geschichte oder kann denn irgendwo Öl ist dann, dann wird es rutschig, dann dann habe ich Unfälle oder sonst irgendwas. Also das ist es geht da nichts. Immer Ordnung und und Sauberkeit und was auch vielleicht ein Aspekt ist, das ist mir auch ein paar Stellen schon extrem aufgefallen das gerne so also wenn man das in die Produktion sieht, ja ja wir haben eine präventive Phase in unserer Wartungspläne und wenn man dann da noch mal reinschaut, dann sieht das ganz gut aus, aber wird dann nur für die großen und scheinbar wichtigen Anlagen gemacht. Und das ist ja ein kapitaler Fehler. Also zum einen ein größtes Produktions, also Qualitätsproblem in der. Innerhalb der Temperaturdaten irgendwann, ich glaube in Summe 500 Fertigungsanlagen und Messgeräte und alles mögliche und das war schon ein sehr gutes präventives Wartungssystem hat man dann. Für alle großen Anlagen hatten wir das und da hat sich immer herausgestellt, dann war dieses Qualitätsproblem, kam dann von irgendeiner Anlage, das war eine Anlage, die hat oben und unten muss oder aus Heizvorgang gemacht, also irgendein ein wirklich einfacher, simpler, unkritischer Prozess. Aber diese Anlage unterlag halt nicht dieser präventiven Art und Weise ein für unwichtig erachtet wurden wurde und die wurde halt nicht ordentlich sauber gehalten. Das hat halt dann zur Folge gehabt, dass unbemerkt halt aus dieser Anlage immer da irgendwie in den Schmutz draufgegrübelt ist auf unsere Bauteile und das verteilte Kapital Schaden verursacht und dann halt daraus gelernt. Ja, es gibt keine unwichtigen Anlagen, das kann auch der Messschieber sein, der krumm ist und falsche Zahlen liefert. Oder eine Haltung, die vielleicht ein bisschen verbogen ist. Oder einen Sensor, der unzuverlässig ist. Das, das kann eigentlich alles sein. Also es gibt. Screen keine unwichtige nebensächliche Anlage. Und das ist mein Punkt, dass man da halt wieder unglücklicherweise halt zum Perfektionisten werden muss und da nichts aus dem Außen vor lassen darf. #00:41:21‑6#

 

P1: Ja, gerade in der Fehleranalyse, also wenn man dann die Fehler sucht, wenn ein Fehler passiert ist, dann kann das kleinste Rädchen da eine Rolle spielen. Für mich ist das Thema Instandhaltung hat es eine starke, starke Parallele zu den menschlichen Themen. Beim Menschen heißt es halt Wertschätzung. Bei der Maschine ist es die Instandhaltung, auch die präventive Wartung. Also dieses Ich tu das, obwohl ich es noch gar nicht müsste, weil die Maschine, obwohl die Maschine noch gar nicht kaputt ist, halte ich sie sauber. Oder ich ich putze sie oder ich wechsele das Öl usw., checkt die Sensoren und das Umfeld und beim Menschen heißt es Wertschätzung. Ich Ich bin grüße den freundlich. Ganz schlichte Sachen sind es häufig, häufig und das finde ich so spannend, wie sehr das dann doch eine Parallele hat. Auch das, was du gerade gesagt hast, möglicherweise kleine, scheinbar nebensächliche Anlagen sind wichtig, wenn sie denn mal ausfallen. Wenn man jetzt bei menschlichen Systemen überlegt, kleine scheinbare Nichtigkeiten, ich will jetzt gar kein Beispiel nehmen, aber wenn ich die nicht beachtet, dann könnte das Auswirkungen auf das gesamte System haben, das gesamte System Mensch. Du hast ja vorhin eingangs hast du ja schon gesprochen von. Oder ich habe gesagt hier Lean emaster, ist das ein Stichwort, über das wir mal reden können. #00:42:47‑3#

 

P2: Ja, ich würde vielleicht noch ein Stichwort, zu dem das Thema wertvoll ist und das angebracht ist, ist durchaus wichtig. Und das ist auch ein ziemlich zentraler Punkt sogar. Also wenn die die Mitarbeiter in der Fertigung jetzt keine Wertschätzung für ihre Anlagen haben, dann wird das auch nicht funktionieren. Und das kann man natürlich befördern. Und dazu gehört zum Beispiel eben gerade dieses auch diese Sauberkeit und den Leuten vor Ort dann auch die Verantwortung dafür zu übergeben, also sie dann auch zu loben, wenn das dann im guten Zustand ist oder denen auch zu sagen, ja, lieber Produktionsmitarbeiter, du bist jetzt für die Sauberkeit des Arbeitsplatzes verantwortlich, jeder weiß das. Was dann zur Folge hat, dass wenn, natürlich wenn es unordentlich ist, weiß man, wer dafür verantwortlich ist. Aber auf der anderen Seite, wenn es sehr ordentlich und sauber aussieht, weiß man auch, wer denn dann zu loben ist. Und da kommt jetzt mal wieder ein Punkt, wo man zurückkommen, aber zu dem Punkt klare Verantwortungen. Und so ist das auch mit der mit der präventiven Wartung der Instandhaltung überhaupt, dass klar sein muss, wer für den Zustand der Anlage verantwortlich ist. Und in dem Moment, wo dann jedem klar ist, dann, wenn die Anlage gut läuft, dann hat diese und jeder seinen Job gut gemacht, dann wird das automatisch besser laufen, weil derjenige wird dann sein Baby, wenn man das so nennen will, auch entsprechend wertschätzen und dann halt auch entsprechend hegen und pflegen. #00:44:24‑3#

 

P1: Das magister sein, das habe ich auch oft erlebt in der Produktion, bei Kunden, in der Produktionskunden, was, wo, wo die wo. Der Haken an der Sache war, war eher, dass das den Menschen nicht, wie du gerade gesagt hast, ausgesprochen wurde, mal gelobt wurde oder also kommuniziert wurde, dass es wahrgenommen wird, dass dieser Mensch sich da so reinhängt, dass diese Abteilung, diese Maschine, diese Anlage, so tipptopp sie ist, wie man so schön sagt. Das wurde einfach nicht ausgesprochen, so in der Praxis, also bei den Projekten, wie da dran waren, solche Dinge zu ändern. Ich weiß nicht. Du hast natürlich inhaltlich völlig recht, aber in der Praxis ist es häufig anders. #00:45:04‑0#

 

P2: Da hat es dann ein Führungsproblem. Also der der letzten Unternehmung. Geschäftsführer war dann bei ihrer täglichen Produktion und nahm die Leute so vom Feedback gekriegt. Und dann haben wir da auch regelmäßig geschimpft und gegen gemacht und da auch das wir mit Kennzahlen dann festgehalten, wie wieder der Zustand von Ordnung und Sauberkeit in all den Themen ist aber auch Trend schwarz gehabt, konnte die die Produktionsabteilung dann vergleichen. Und wenn man jeden Tag in der Fertigung ist, dann war auch mal das war auch so ein Raum Fußboden waren da so schwarze Striche immer wieder und dann andere auch. Ja wo kommt denn das her? Und dann haben wir irgendwo die, die wollen von irgendwelche Waren ausgetauscht und haben die gesagt, aber die, die Striche kriege ich nicht weg. Und dann muss er sich als Geschäftsführer selber noch auf den Boden knien. Und da hab ich denen gesagt Komm, gib mal Lampen, geht mal ein bisschen was. Und habe ich dir mal gezeigt, dass das alles abgeht Und dann, ja, am nächsten Tag war alles blitzeblank und dann habe ich lauter mal gucken und sage jetzt ja. Und das muss man natürlich dann auch wirklich auf dann Feedback geben. Ja, erstens sehe ich das und weiß auch, das ist dein Job und du hast jetzt deinen Job gut gemacht, Das sieht jetzt sauber aus. Ja, und was ist ganz wichtig dabei? Und wenn das, was eine Führungskraft nicht sieht und kein Feedback gibt, das ist in der Wahrnehmung der Mitarbeiter auch dann anscheinend nicht so wichtig. #00:46:35‑0#

 

P1: Ja, ja, also du bist ja aus meiner Sicht bist du quasi da der vorbildliche Geschäftsführer. In meiner Praxis, wo wir in die Unternehmen kommen, da ist das halt häufig nicht so, da sind die, die Geschäftsführer gehen nicht in die Produktion und und werden dann wieder von uns eingeladen, das zu tun und zu sagen Geh doch mal mit runter, knie dich mal mit hin, zeig mal, wie es geht und das macht so viel aus. Das kommt so als gutes Signal an bei den Mitarbeitern. #00:47:01‑9#

 

P2: Also ich habe das eine Extrembeispiel war und da war ich selber verblüfft das waren wir in einem Werk von von einem größeren Konzern mit irgendwas keine Ahnung, 1.500 Meter oder 2000 Mitarbeitern und das war ein Unternehmen, was extrem viel in Richtung Business Excellence macht und das sehr, sehr gut ist, auch sehr intensiv mit uns benutzt. Und da war das so, dass der Werkleiter der war wirklich dann ja eine Führungskraft von 15 2000 Mitarbeitern der war jeden Tag eine halbe bis Eifel Stunde persönlich in der Produktion. Also das muss ich mich mal zu kaufen im Grunde zergehen lassen und dann brauchen wir auch keinen Chef von 50 oder 100 Mann Unternehmen sagen, er hat keine Zeit einmal in der Woche eine Stunde oder Produktionsproblemen. Das ist einfach lächerlich. Man kann natürlich nicht immer überall sein, man muss auch nicht alles persönlich machen. Aber man muss zumindest dann dann mit einer Regelmäßigkeit, dann auch dann da sein und die Sachen vornehmen und sich auch nicht immer alles Sachen erzählen lassen, sondern selber mal angucken und also auch ein Mini Spuren zurück bei Investitionsplan. Hab auch mal was eingeführt. Das war ich am Anfang sehr lustig, hat aber super gut funktioniert. Wir haben dann Investitionsfreigaben immer vor Ort gemacht. Also die Leute sollen das dann auch bei mir per Blickrichtung machen und dann sind wir halt dann, wenn wir die Freigabe gemacht haben, sind wir da wirklich mal in die Kartons, in die einfach gegangen und haben gesagt, so, jetzt gucken uns genau an, wo steht das Gerät, was, was kommt da, was braucht man noch dafür brauchst du nur einen Tisch dafür oder ein Regal oder einen Transportband oder irgendwas? Und wie soll das dann aussehen? Und dann so? Das war sehr lustig oder hat Spaß gemacht. Aber das zeigt halt nur Muss es wirklich vor Ort sein, auch als Führungskraft? Nicht immer nur alles total. #00:49:00‑0#

 

P1: Gut. #00:49:00‑7#

 

P2: Abspeisen lassen mit den komischen Powerpoints oder Kram. #00:49:04‑1#

 

P1: Ja, sehe ich ähnlich. #00:49:07‑1#

 

P2: Ich habe zum Thema hat sich immer ein bisschen von vom Weg abgebracht hier drin war das ist ein ganz wichtiger Ansatz. Würde ich auch fast vorschlagen, dass wir das eher in der nächsten Runde machen, weil diese Idee, also die Grundidee halt Verschwendung zu vermeiden und dadurch so das Prinzip wie schon oben auch zu optimieren, also vom was im Vorhinein vom Kunden her zu denken, denn die Nutzen vom Kunden halt in den Vordergrund zu stellen und. #00:49:43‑6#

 

P1: Da geht ja, das können wir gerne machen, finde ich gut, finde ich einen guten Impuls passt. #00:49:49‑6#

 

P2: Das ist sehr sehr auch eines Thema dann was was in viele Aspekte halt rein reinspielt. #00:49:55‑9#

 

P1: Ja ja wunderbar dann lasst uns doch an der Stelle hier einen Cut machen, eine Pause machen, ein das Ende von Teil eins. Excellen. Rüdiger, danke für diese für diese Einblicke. Danke für diese Hintergründe und Beispiele. Mir hat großen Spaß gemacht und Erkenntnisse mitgebracht. Ich habe das Dreieck aus Vertrieb, Produktion und Einkauf mal wieder ein bisschen gedanklich bewegt und gedreht und den Produktionsleiter, der jeden Tag in die in die in die Halle geht. Danke für das teilhaben lassen. Danke für deine Zeit. Danke für den Austausch. #00:50:36‑1#

 

P2: Ja, danke nochmal in umgekehrter Richtung. Gern auch die vielen Verknüpfungen mit dem Human Resources Management, also den vielen Personal Themen. Und da sind ein paar ganz wichtige Punkte herausgepickt. Und das ist wirklich auch so das Operation Excellence ohne die ganzen menschlichen, aber auch organisatorischen Sachen natürlich aber auch die die Menschen, die emotionalen Sachen zu berücksichtigen wird halt nicht funktionieren. Und dann, da fängt auch vieles an und immer wenn man dort eine Produktion optimiert, wird man sich immer auch die ganzen Personalthemen angucken müssen. Sonst kann man, kann man da auch nichts nichts erreichen. Und häufig spielen die auch die Hauptrolle. Und dann ist das eine Stichwort, was im Original so Punkt Wertschätzung. Wenn das sich nicht irgendwie realisiert, dann dann funktioniert halt auch vieles andere nicht. Dann kann man technisch machen und tun, was man will, aber dann funktioniert es nicht, weil der Mensch dann nicht dahinter steht. #00:51:38‑4#

 

P1: Absolut ja. Deswegen arbeiten wir jetzt zusammen, damit wir solche Kombinationspakete unseren Kunden anbieten können aus operativer Exzellenz und Optimierung und menschlicher Optimierung und und permanenter Verbesserung. Vielleicht wollen wir das im zweiten Teil nochmal ein bisschen mehr mit allen also und vielleicht an dieser Stelle noch in Richtung unserer Zuhörer. Wenn ihr Fragen habt in Ideen, Impulse, Rückfragen, bitte gern. Informationen über Rüdiger selbst schreibe ich, stelle ich mit in die Shownotes. Ich freue mich auf die Rückmeldung und ich freue mich auf Teil zwei dann mit Dir, Rüdiger. Also an dieser Stelle vielen Dank. Und bis bald. #00:52:20‑1#

 

P2: Ja, danke. #00:52:21‑4#

 

P1: Danke. Tschüss.