JAIZEN600 Podcast

Transkript zur Folge 16

P1: Ja, ja, ja. Hallo und herzlich willkommen zum JAIZEN600 Podcast, dem Podcast für Unternehmer und Führungskräfte, Unternehmerinnen und Führungskräfte. Wenn auch immer das wer auch immer. Das heißt herzlich willkommen zum Teil zwei Operational Excellence mit Dr. Rüdiger Stroh. Heute fahren wir fort, wo wir stehengeblieben sind und wir haben uns. Rüdiger Hallo und herzlich willkommen! Schön, dass du da bist und dir die Zeit noch mal nimmst. Wir haben uns jetzt gerade im Vorfeld schon ein bisschen amüsiert über Maschinen und verschiedene Stärken und Schwächen bzw. Stärken und Fähigkeiten. Eigenschaften, wo meine eher in der in der Arbeit mit Menschen und Organisationen liegt. Ich finde es schön. Also wir hatten da gerade so diese Überschrift Ghost in the Maschinenbau, also das Ding, was so ein bisschen für einen Schmunzler gesorgt hat, wenn man Maschinen wertschätzend behandelt. Das war sozusagen unser Stichwort und quasi die weiche Überleitung zum Thema. Wir hatten uns im Vorfeld im letzten Teil, im ersten Teil hatten wir uns unterhalten, haben den Begriff Operational Excellence auseinandergenommen, haben uns Produktionsplanung angeguckt, Produktionsplanung und steuerung, die Kapazitätsplanung, Investitionsplanung, wie man die mit den die Mitarbeiter einbinden kann, das ist ja was, was ich in Erinnerung habe und gut fand, dass man die sozusagen selbst die Payback Rechnungen machen lässt, dass man Investitionsanträge auf eine Seite bringen soll zum Beispiel Ich will jetzt nicht nochmal alles wiedergeben, aber das waren so die Punkte und wir sind sozusagen bis zur Instandhaltung gekommen. Ich glaube, wir hatten auch hatten wir schon über Instandhaltung gesprochen. #00:01:37‑5#

 

P2: Ja, da waren wir schon durchgegangen und das ist jetzt auch der ganz witzige Anknüpfungspunkt, was, was ich eben auch gemeint hatte im Vorgespräch auch die Maschinen, so kultig das klingt, woll auch gewertschätzt werden, was man manchmal dadurch erreicht, dass man bestimmten Mitarbeitern oder jeder Maschine verantwortliche Mitarbeiter zuordnet, der das dann nicht einfach als kalte, kalte, so lästiges Arbeitsbeschaffungungsgerät betrachtet, sondern als sein Baby, sein Schätzchen. Was dann gehegt und gepflegt wird, das muss sich manchmal schon auf die Performance aus. #00:02:12‑6#

 

P1: Würdest du so weit gehen? Also da stimme ich dir zu. Ich habe jetzt gerade dieses verrückte Bild. Würdest du so weit gehen, den dem Mitarbeiter darauf hin zu Wie sagt man zu sensibilisieren, dass er dieses Bild mitnimmt? Dass das sein Baby ist? Also wie so ein Wesen. Ich will jetzt nicht sagen wie ein Mensch, aber wie ein Wesen. Vielleicht so ein Baby, um das er sich kümmern muss. Willst du da so weit gehen, dass man das den Mitarbeitern so überübertragen rüberbringen kann? #00:02:35‑1#

 

P2: Ja, durchaus. Also das werden wir immer auch gern gemacht. Dann an den Anlagen, nicht nur die Anlagennummer, Inventarnummer und so, sondern wirklich dann auch einen verantwortlichen Mitarbeiter. Und wenn das, wenn die Anlage dann schick und sauber aussieht, dann ist der Mitarbeiter noch stolz drauf. Und wenn das wirkt. #00:02:54‑4#

 

P1: Hat die Maschine den Namen Rudi bekommen oder so.. #00:02:57‑1#

 

P2: Ja, genau. #00:02:58‑3#

 

P1: Okay, schön. Okay, dann. Ich Ich also Vorstellung für alle Zuhörer. Schön, dass ihr da seid. Als liebe Zuhörer für alle Zuhörer. Noch mal die Vorstellung von Rüdiger. Wer die hören möchte, bitte noch mal im ersten Teil von Operational Excellence reinhören. Nachhören Ich. Da ist eine lange Liste. Ich scheue mich gerade, die noch mal vorzulesen, wie viel Erfahrung du schon hast und was für coole Sachen du schon gemacht hast. Deswegen verweise ich jetzt an dieser Stelle auf diesen Teil. Eins Zum Nachhören passt auch inhaltlich, dass man sich die ersten Punkte des Operational Excellence Themas noch mal anhören kann. Und jetzt würde ich mal so ein bisschen in deine Richtung fragen bzw. dir übergeben und dann neugierige Nachfragen stellen, weil du bist ja quasi der Experte und ich nehme mal die Rolle unserer Zuhörer ein und stelle dann quasi die Nachfragen, die da kommen könnten, die ich jetzt antizipiere und die ja genau die ich antizipiere. #00:03:59‑9#

 

P2: Rüdiger Ja, gerne, ja, das knüpft vielleicht ganz gut an das Thema Instandhaltung an, und zwar der der große Bereich von Lean Manufacturing. Das wird manchmal auch allgemeiner als die Menschen betrachtet, weil diese Methodiken auch im administrativen Bereich eingesetzt werden können und gibt auch liegen Konstruktion. Also man kann Lean Management auch auf der Baustelle betreiben und linen. An und für sich muss man sagen ist ja erst mal das englische Wort für schlank. Man redet ja manchmal auch von der schlanken Produktion. #00:04:38‑9#

 

P1: Und ist das schlank in der Produktion? #00:04:42‑2#

 

P2: Ja, das ist eben etwas genauer beschrieben. Dann das Vermeiden von Verschwendung. Wobei es natürlich so ist, dass kein kein Unternehmen bewusst Verschwendung betreiben wird. Das wird, das macht ja keiner. Insofern ist das manchmal ein sehr hartes Wort. #00:05:02‑8#

 

P1: Es ist eher die Suche, die kann man das als die Suche nach. Also ich habe dieses, diese Überschrift auch schon gehört Vermeidung von Verschwendung, Effizienz, Suche. Kann man das als Suche nach der Verschwendung bezeichnen? Also da macht man das. Im Lean sucht man nach der möglichen Verschwendung, also wo man vielleicht blinde Flecken hat in der Produktion. #00:05:20‑7#

 

P2: Ja, genau das. Da gibt es auch spezielle Methodiken, wie man das macht, wie man Verschwendung findet. Und vielleicht ein bisschen anschaulicher wird das, wenn man einfach mal Beispiele. Es gibt so die sogenannten sieben Verschwendungsarten, die sich hinter dem Akronym TMOD verbergen. So kann man sich also mal ganz gut merken. Und das T steht für Transport. Also jeglicher Materialtransport ist erst mal Verschwendung. Und zwar in dem Sinne, dass der Kunde ja nicht für beispielsweise firmeninternen Transport bezahlt. Dem Kunde ist es egal, ob man seine Maschinenteile fünfmal hin und hertransportiert hat, der bezahlt nicht für diesen Vorgang. Der bezahlt ja daher für das fertige Produkt. Und insofern ist das auch immer so die Schlüsselfrage Wofür ist denn der Kunde bereit, Geld zu bezahlen? #00:06:11‑8#

 

P1: Das heißt also, Transport ist hier gemeint, der interne Transport, bevor das Produkt die die Fabrik verlässt? #00:06:19‑3#

 

P2: Ja, es kann aber auch genauso sein, wenn ich eine Vielzahl von Zulieferern habe und meine Teil oder Zwischenprodukte immer hin und her fahre. Auch das ist erst mal Verschwendung. #00:06:28‑8#

 

P1: Also Transport, der während des Fertigungsprozesses eine Rolle spielt. #00:06:35‑3#

 

P2: Genau. #00:06:35‑9#

 

P1: Okay. #00:06:37‑2#

 

P2: Und im administrativen Bereich kann es sein, dass da Papiere hin und her oder auf Dateien hin und hergeschickt werden, anstatt dass dann jemand gleich einen Vorgang komplett bearbeitet. Das gibt das. Das wäre auch ein anderes Beispiel. #00:06:52‑2#

 

P1: Also auch auf Dateien ausgedehnt ausgeweitet. Nicht nur Material, sondern auch elektronische Daten könnten auch von Transport betroffen oder gemeint sein. Verschwendungsmäßig okay. #00:07:04‑2#

 

P2: Wofür steht so was wie die erste Verschwendungsart? Für Transport und Tempo. Das zweite wäre die Inventory, also Bestände. Bestände sind auch grundsätzlich Verschwendung, weil die Kapital binden, Platz verbrauchen und auch immer wieder Aufwände dadurch, dass man sie hin und her rücken muss, aufräumen muss. Wenn sie überlagert sind, schmeißt man sie weg. Also Bestände sind immer Verschwendung. #00:07:28‑1#

 

P1: Und. #00:07:30‑0#

 

P2: Man wird immer versuchen, mit möglichst geringen Beständen. #00:07:32‑3#

 

P1: Zu arbeiten. Na ja, das ist das Bestreben. Alles klar? Wofür steht es? M. #00:07:36‑7#

 

P2: Das M steht für Lauschen. Jede Bewegung. Also, wenn zum Beispiel jemand bei einem Wartungsvorgang mal gehabt haben soll, mit sogenannten Rüstworkshop gemacht. Das ist einer dieser vielen Lean Methoden. Da ist eine Sache, die man macht, dass man so ein Spendendiagramm aufzeichnet. Das heißt, für jede Bewegung, die eine Instandhaltung macht während der Wartung, zeigt man auf so einer Minikarte einen Strich und dann sieht man nachher, wie weit dann eine Instandhaltung zum Beispiel während eines Wartungsvorgangs. Ich sage mal, wenn er zum Beispiel irgendwie keine Ahnung Ölwechsel macht oder irgendwas, wie oft er dann hin und her läuft. #00:08:15‑3#

 

P1: Ist das so, wie so eine Zeitlupenaufnahme von so einem Vorgang, der Linien hinterlässt? Und dann und deswegen sieht es aus wie eine Spinne dann. #00:08:23‑3#

 

P2: Genau. Also ja, das macht man dann mit der Hand auf Papier. Aber dann, dann sieht man, was passiert. Und war dann schon mal draufgekommen, dass bei einem Wartungsvorgang irgendwie eine Instandhaltung, ich glaube drei Kilometer gelaufen ist oder so. Und das ist halt Verschwendung, weil das kostet Zeit, kostet natürlich auch Kraft und dafür bezahlt natürlich der Kunde auch nicht, dass da jemand in der Fertigung monetär läuft. Das ist ja Unsinn. Und wenn man das dann halt genau analysiert, kann man das verringern. Dann kann man halt das besser vorbereiten, die Speichen nicht wegen jeder Sache einzeln loslaufen, sondern mehrere Sachen auf einmal holen. Also da gibt es dann sehr verschiedene Ansätze. Okay, das war die dritte Verschwendungsart, das WE von Wood. Timeout steht für waiting, also Wartezeiten, die man der Berlin als einer Maschine. Und muss dann neben der Maschine bleiben und warten, dass das Fertigungsschloß fertig prozessiert ist. Dann ist das Verschwendung, weil der Operator dann oben steht. Genauso ist es auch Verschwendung, wenn die Maschine jetzt meinetwegen das eine Vertragsschluss fertig produziert hat und dann bleibt die stehen und wartet auf das nächste Fertigungslos. Das wäre ein anderes Beispiel für ein Warte. #00:09:36‑2#

 

P1: Also so eine Maschine kann warten als auch Mensch könnte warten. Also Wartezeiten produzieren die, die er nicht nutzt oder sie die Maschine wie auch immer und die genutzt anderweitig genutzt werden könnten. Im Sinne von Effizienz. #00:09:50‑0#

 

P2: Genau. Ja, okay, dann das nächste wär das o das erste O von Wood Wood over production. Also wenn überproduziert wird. Das trifft man in Fertigung merkwürdig häufig an, dass dann die Mitarbeiter einer Maschine sagen Mensch, jetzt habe ich das gerade umgerüstet. Da ist es doch eigentlich effizienter, wenn ich gleich eine größere Menge produziere. Da muss ich sie nicht nochmal umrüsten. Hab ich Rüstvorgang gespart und dann jetzt läuft die gerade so schön, jetzt lass ich die nochmal zwei Stunden laufen. Nun, das ist eben auch Verschwendung. Im Einzelfall kann das mal durchaus berechtigt sein, aber Lean sieht ein, zielt darauf ab, möglichst flexibel zu sein und auch lieber kleinere Mengen auf einmal zu fertigen und die Effizienz dann dadurch zu erreichen. Nicht, dass man in einem größeren Schwung einen riesen Haufen produziert, sondern dass man beispielsweise diese Rüstvorgänge so weit effizienter und schneller gestaltet, dass der Variantenwechsel einfach viel effizienter ist und der Variantenwechsel dann gar nicht mehr so viel Produktivität kostet. #00:10:59‑2#

 

P1: Aber es ist ja nicht um es geht hier nicht um Verschnitt oder um zu viel Produktion im Sinne von Abfall, sondern oder Überproduktion im Sinne von Stückzahl, die nicht direkt gebraucht wird. #00:11:15‑6#

 

P2: Genau. Und weil diese Überproduktion führt ja auch wieder zu Beständen, die wieder hin und her transportiert werden müssen, die gelagert werden. #00:11:23‑9#

 

P1: Müssen und. #00:11:24‑5#

 

P2: Die alt werden. Und man dann kann auch die Qualität leiden, wenn dann irgendwo sich plötzlich Korrosionsschichten bilden oder irgendwelche Veränderungen es gibt oder da. #00:11:35‑9#

 

P1: Gibt es da eine Faustregel irgendwie als Orientierung für Produktion, was macht Sinn, hast du da irgendwie eine Idee gibt also. #00:11:42‑6#

 

P2: Was ist sehr spezifisch? Also in einer Firma haben wir auch mal so ein Programm aufgesetzt, um das zu erreichen. Wir haben das wirtschaftliche Optimum der Losgrößen ausgerechnet und das war einfach, wir haben solche Kostenkurven aufgezeichnet. Was kostet es, sozusagen mehr und mehr Bestand zu erzeugen irgendwo und was kostet es mehr Rüstvorgänge? Und dann, wenn man das dann richtig aufzeichnet, sieht man einfach eine Kreuzungskurve, wo einfach ein Kostenminimum ist. Das ist zumindest eine Möglichkeit, das zu gestalten. Da kommen wir gleich noch drauf. Das Grundprinzip bei Line ist eigentlich, dass man nur das wirklich produziert, was der Kunde auch abnimmt, dass man also sozusagen im Idealfall überhaupt nicht auf Lager produziert, sondern komplett im sogenannten Pull Prinzip. Also hinten fordert der Kunde was an und dann produziert man vorne dann irgendetwas nach, okay, also auch ab Produktion, wann war das wievielte jetzt glaub fünfte. Die fünfte Verschwendungsart, das sechste Overengineering. Das trifft man auch gerne an, weil ich jetzt wieder bei einem Kunden gerade gesehen da war das Muster. Also irgendwie Engineering. Heißt das, dass man einfach zu viel des Guten tut. Also die manchmal überbegeisterten deutschen Ingenieure, für die alles kompakt sein muss. Und da hat sich halt habe ich genau in die Produktion reingeguckt und da hat sich herausgestellt, dass da meinetwegen in einem Prozess oder bestimmte Produkte viel häufiger gereinigt werden, als das in einem anderen Werk gemacht wird. Und das ist offensichtlich gar nicht nötig. #00:13:17‑7#

 

P1: Die Dinger funktionieren eigentlich oder wie sonst übertriebene übertrieben es richtig machen wollen. #00:13:23‑8#

 

P2: Genau. Oder auch wenn das geht, dann natürlich auch ins Design rein. Also die Frage, also Design von Manufacturing ist das wirklich so optimal designt, dass es optimal hergestellt werden kann? Und wenn da vier Schrauben reichen, dann muss man auch nicht sechs da rein. Design. #00:13:39‑8#

 

P1: Und nur weil es schöner aussieht, sozusagen. #00:13:43‑3#

 

P2: Ja genau, okay. Und dieses Overengineering oder auch wenn Messwerte aufgenommen werden, dass man dann doch meint, wir messen lieber zehn mal alles nur zweimal, auch wenn vorher die Statistik nachgewiesen hat, dass das gar nicht notwendig ist. Also da gibt es verschiedene Arten des of Engineering. Und das ist so, dass. #00:14:05‑7#

 

P1: Davon habe ich noch nie gehört Overengineering. Aber ich verstehe natürlich, dass es so heißt. Habe ich noch nie gehört. Erlebt habe ich das schon oft. Diese Übertriebenheit im Perfektionsdrang und dass die Unternehmen in Organisationen ausbremst, das habe ich schon öfter erlebt. Oder dass es Prozesse verlangsamt und Lieferfähigkeit verlangsamt. Aber das ist tatsächlich im Land der Stellschraube. Ist finde ich toll. Okay, das letzte waren DE. #00:14:33‑1#

 

P2: Die für Defekts also irgendwelche Defekte und da ist die die Produktionsausbeute immer auf so ein gutes Maß also wie viel stecke ich rein, wie viel gute kommen hinten raus und was da immer wieder, was ich beobachte, immer wieder vernachlässigt wird der die ganzen Nacharbeiten während der Produktion, dann wird gesagt okay, kommt ja wenn man 90 % Ausbeute zum Beispiel ich fange mit 100 Stück an und 90 kommen hinten raus, dann hat man eine Ausbeute von 90 %. Hat aber vielleicht übersehen, dass 30 von den Stücken irgendwo in der Mitte der Produktion noch mal nachgearbeitet werden mussten, irgendwelche Grate verändert oder noch mal nach gereinigt oder irgendein ein Schrauben, irgendein Loch nachgeschliffen oder irgendein Fehler, das Loch noch mal nachgebohrt oder irgend so was. Und das wird halt häufig nicht betrachtet. Das kostet halt enorm viel Produktionskapazität auch. Und was auch häufig nicht gesehen wird, dass jeder Fehler, der zu Nacharbeit zwingt, zeigt, dass der Produktionsprozess nicht optimal in Ordnung ist. Und jeder Fehler, der sozusagen dann nachher fast auftritt, den man noch korrigieren kann. Zu dem wird es aber auch viele fast Fehler geben, die nicht beobachtet werden und beim Kunden lernt. Also das heißt, wenn man eine hohe Leiharbeitsquote hat, dann folgt daraus. Also ich sage mal praktisch rein statistisch, dass auch die Endqualität von dem Produkt nicht gut ist. #00:16:12‑3#

 

P1: Und der Kunde dann mit der Beschwerde kommt oder mit der Frage, was hier nicht stimmt und quasi die die Reputation nachlässt oder die Qualität, also das Qualitätsversprechen, was man ja mit dem an den Kunden weitergibt bzw. wofür das Unternehmen stehen möchte. #00:16:26‑7#

 

P2: Da steckt ja auch so ein bisschen oder so, aus der Richtung kommt ja auch diese Six Sigma. Denke also je nachdem, das wird nicht jeder kennt den Begriff, dass man einfach die die wichtigen Prozessparameter sehr eng kontrolliert, also nicht sozusagen gut und schlecht nur trennt, sondern auch innerhalb der gut schlecht Grenzen halt das noch mal die ganzen Prozesssparameter sehr eng kontrolliert, das heißt die Schwankungsbreite der Ergebnisse ist weit innerhalb des akzeptablen Bereiches und will umgekehrt heißen, dass es praktisch nie vorkommt, also nur diese 0,0001 %, dass man ein Prozesssparameter außerhalb der Grenzen legt. Und wenn man das sicherstellt für die einzelnen Prozesse, dann wird auch das Endprodukt mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit den vollen Anforderungen genügen. #00:17:18‑6#

 

P1: Habe ich das richtig verstanden, dass es sozusagen noch mal wieso Graustufen gibt zwischen Du hast gesagt, nur die guten und schlechten sozusagen und bei den Guten gibt es noch mal so Abstufungen, wo nochmal genau geguckt wird, Ah ja, okay. #00:17:30‑9#

 

P2: Also jetzt ich sage mal, wenn irgendeine Spezifikation, ich sag mir jetzt von vorne und Geburtenloch, wenn das zwischen ein und 1,2 Millimeter breit sein soll und jetzt habe ich meine Produktion und da ist das häufig dann 1,1 Millimeter genau in der Mitte und dann kommt aber auch vor 1,19 und 1,01, das heißt schon sehr nahe an der Grenze, wo es dann schlecht ist. Das wäre dann sozusagen, wie man sagt, eine relativ breite Verteilung, also ein relativ ungenauer Prozess. Und auf der anderen Seite, wenn ich jetzt so ein Six Sigma Prozess hab und die, die die Löcher sind normalen Durchmesser von 1,1 Millimeter und vielleicht mal 1,11 und 1,1002, aber wir sind immer sehr nahe an diesem Zielwert 1,1 dran. Dann wird auch das Endprodukt halt immer eine hohe Qualität haben, weil das das Loch, was vielleicht ein bisschen zu dick ist. Wenn dann da eine Niete rein soll, die ein bisschen zu dünn ist. Da fängt das ganze an zu wackeln, weil diese Varianten sich dann ja auch gegenseitig dann beeinflussen. #00:18:41‑7#

 

P1: Ja. #00:18:42‑4#

 

P2: Und dann nehmen wir genau in der Mitte des Prozessfensters bist, dann kann da nichts passieren. Aber wenn du eine große Schwankung hast, da wird halt irgendwann mal passieren, dass die dickste Niete auf das schlimmste Loch kommt und da passt nicht mehr rein, oder Das ist nämlich das dickste Loch. Dann wackelt. #00:18:59‑2#

 

P1: Genau. Genau. Und was dann passiert, sozusagen, wenn man den den Abstand hat vom vom, von der Oberkante, was gerade noch geht und was gerade noch noch nicht geht, sozusagen. Ja, okay, das verstehe ich. #00:19:12‑3#

 

P2: Alles klar. Ja, das ist genau der Gedanke hinter Six Sigma. Und letztendlich, das ist auch der Gedanke hinter diesem, dieser letzten Verschwendungsart defekt, dass man also alle Störungen ausschließt. Und das könnte, wenn man jetzt bisschen nachdenkt, sich vielleicht widersprechen gegen diesen Aspekt, dass man sagt ja, nach dem Motto will ich jetzt die Perfektion oder will also nicht. #00:19:34‑8#

 

P1: Ja, dann klingt ein bisschen danach, aber was kann man dagegen tun oder wie schafft man das, die Mitte zu kriegen? #00:19:40‑0#

 

P2: Ja, ich meine, da ist halt die die Perfektion gefragt, dass ich meine Prozesse so gut im Griff hab und verbessere und überwache, das ich halt immer in der Mitte bin, was aber kein irgendwie Engineering bedeuten muss. #00:19:53‑5#

 

P1: Aber das macht die die Range doch recht klein, oder? Das ich sozusagen wie den punktuell den Pfeil direkt ins Bulls eintreffe und keinen Millimeter daneben. #00:20:04‑7#

 

P2: Ja und das ist aber da steckt dann die ganze Seite. Das würde jetzt heute zu weit gehen, die ganze Six Sigma Methodik dahinter mit den Device Vorgehensweisen. Da kann man, wenn man sich als Greenwald oder Black Belt ausbilden lässt, kann man das im Detail nachvollziehen. Da gibt es bestimmte Ansätze, wie man dann diese Prozesse. #00:20:23‑8#

 

P1: Die frage ich dann, Dann frage ich vielleicht mal in die andere Richtung Was ist? Was ist der Nutzen für Kunden? Bevor wir es jetzt zu groß machen Also was haben die Kunden davon, wenn das im. Prozessablauf angewendet wird. #00:20:37‑2#

 

P2: Die Kunden werden den Vorteil haben, dass eine Produktion flexibler wird. Sie wird in der Lage sein, schneller auf Kundenanfragen reagieren zu können. Das vielleicht sogar nochmal einen halben Schritt zurückgehen, dass die Grundprinzipien von liegen die stecken erst mal in dem Wertstrom Gedanken. Das heißt, alle diese Verschwendungsarten sollen minimiert werden und alles kommt nur darauf an, dass die wertschöpfenden Schritte, dass die optimiert werden und alles nicht wertschöpfende wird weggelassen. Und das zweite Prinzip von Lean, das ist das sogenannte Pull Prinzip pull vom englischen Wort für ziehen. Das heißt, und da kommt genau der Kunde rein, der Kunde platziert einen Auftrag und dieser Auftrag dann zieht praktisch den Auftrag durch die Produktionslinie. Und das bezieht sich auch nicht nur auf den Kundenauftrag hinten, sondern auch auf die Fertigung von Zwischenprodukten. Und dann wäre das Beispiel, wenn, ja wenn wir jetzt wieder bei der Miete sind. Wenn irgendeine Art von Miete in fünf verschiedenen Produkten verwendet werden, verwendet wird, dann werden erst dann wieder Mieten nachproduziert, wenn die wirklich gebraucht werden. Klar, da wird man ein bestimmtes Pufferlager haben. Das ist so ein nennt man Kanban Verfahren. Da hat man eine bestimmte Menge auf Lager und wenn man dann unter Mindestbestand gekommen ist, dann fertig man wieder nach. Aber das bleibt bei dem Pull Prinzip. Das heißt, ich fertige nicht meine Mieten in unendlichen Mengen, weil mein Lager voll und verbrauch Lagerflächen, sondern fertige nur bis zu einem ganz bestimmten Lagerbestand und höre dann auf und fertige nur das, was wirklich auch gebraucht wird. #00:22:29‑8#

 

P1: Okay. Das heißt Pullprinzip Auftrag des Kunden kommt rein und zieht den Prozess des Produzierens nach sich. #00:22:36‑8#

 

P2: Genau. Ja, und das ist halt genau das Gegenteil. Also das wäre so im Supply Chain Management redet man auch von Make to order. Also ich kriege eine Order rein und dann, dann mache ich das, baue ich das ganze Ding. Es gibt natürlich auch dieses Supply Chain Verfahren, Make to stock, dann baue ich Lagerbestand auf. Ich meine, klar, Amazon braucht bestimmte Sachen auf Lager, die werden aus dem Lager verkauft. Dann muss man natürlich trotzdem die Lagerbestände managen, aber auch da. Muss man halt genau die Bestände im Blick behalten. #00:23:14‑0#

 

P1: Im Blick. Genau das wollte ich gerade sagen. Die werden trotzdem ein Auge drauf haben. Wie groß ist der Puffer, Wie groß ist das Lager und wie ist es gefüllt? Okay, genau. #00:23:22‑3#

 

P2: Und der Nutzen für den Kunden ist halt, dass die Fertigung relativ flexibel wird, dass es keine oder auch keine überalterten Fertigwaren Bestände im Lager gibt, dass man auch kleinere Mengen mal bestellen kann und beispielsweise, dass auch Variantenwechsel oder Produktverbesserungen viel schneller umgesetzt werden können. Also ich habe das schon erlebt, dass dann ein Kunde irgendwie sich ausgedacht hat Mensch, ich will doch jetzt einen großen Drehknopf an meinem Radio haben und keinen kleinen, weil die Kunden das wollen. Und dann hat man aber noch 1000 Stück von der alten Variante auf Lager. So was macht man jetzt. Das ist jetzt halt wieder die Verschwendungsart Bestand. Also wegschmeißen werde ich die Radios jetzt nicht. Und jetzt kann ich entweder dem Kunden sagen okay, jetzt kauft mir die noch ab, ihr kriegt einen Rabatt, was wir auch schon wieder Geld verloren. Oder du sagst okay, ich baue jetzt die ganzen Radios im Lager halt um, dann hast wir dann Aufwand. Aber da sieht man wieder Bestand, ist einfach immer Klotz am Bein. #00:24:17‑8#

 

P1: Aha. Okay. #00:24:19‑3#

 

P2: Also was bin ich dann für einen Kunden? #00:24:21‑2#

 

P1: Wenn ich das richtig verstehe, ist Lien sozusagen zum Thema Operating Operational Excellence etwas, was du sehr stark siehst als Empfehlung Wie sagt man Methode? Also Lean zu empfehlen im anzuwenden in der Produktion? Ja, Operational Excellence. #00:24:39‑9#

 

P2: Ja, das ist halt wirklich kundenzentriert. Man denkt vom Kunden aus und also auch der. Wenn man im Wert Strom analysiert, wird man auch immer vom vom Kunden anfangen. #00:24:48‑8#

 

P1: Was? Was hat jetzt der Mitarbeiter davon? Empfindet der das nicht als Drangsalierung, wenn ihm ständig quasi auf die Finger geguckt wird, von wo nach wo er läuft, wie oft er welche Strecke macht und so? #00:24:57‑9#

 

P2: Also bei der Einführung von solchen Methoden ist das in der Tat häufig so, dass die Leute sagen Mensch, ich mach das jetzt seit 20 Jahren und jetzt kommst du von außen, willst mir erzählen, wie ich meine Handgriffe besser mache. Was soll der Quatsch? #00:25:09‑4#

 

P1: Und bei dir wieder mich? Umgang mit Widerstand? #00:25:14‑0#

 

P2: Jetzt habe ich die frechste Antwort. Dazu bringe ich dann meistens nach dem Motto Wenn das 20 Jahre lang die, die der beste Weg war, dann bin ich sicher, dass ich jetzt nicht mehr der beste Weg ist. Denn es gibt nichts, was 20 Jahre die beste Methode ist. Dann finden die Leute es meist nicht so witzig. Nein, aber jetzt mal Spaß beiseite. Also bei der Einführung von lieben Methoden geht es immer darum, dass man die Mitarbeiter mitnimmt und diese konkreten ausgestaltet, immer zusammen mit dem Mitarbeiter macht und darüber gewinnt man die auch. Und also lieben steht und fällt durch die Beteiligung der Mitarbeiter, die es wirklich machen. #00:25:54‑1#

 

P1: Also das mit rein in dieses Thema wenn man daran arbeitet und dann zeigt hier guck mal, wir wollen jetzt hier den Prozess optimieren und deswegen wollen wir mal rauskriegen, wie viel Strecke macht Mitarbeiter X in dem Fall du und wollen wir schauen, dass er quasi versteht, worum es tatsächlich geht und dass jetzt quasi nicht Strick gedreht werden soll, sondern dass es eher um diese Prozessoptimierung geht. #00:26:17‑0#

 

P2: Genau. Und er wird involviert und nachher hat er auch eine leichtere Arbeit. Also jetzt noch mal Beispiel Rust Workshop. Klar, erst mal wird man so einen Workshop mit Mitarbeitern, die das nicht kennen, wird man eine Kurzschulung machen, den erklären was das überhaupt soll, was das Ziel ist und dann führt man halt die Rüstung durch, dann vor Ort. Und das ist eben auch wichtig, es muss vor Ort stattfinden, die Mitarbeiter müssen beteiligt werden und in der realen Situation muss das Ganze geschehen und also nicht. #00:26:45‑9#

 

P1: Irgendwo extra, sondern direkt on the job, der das also vergleichbar. Wir machen das quasi auch on the job im im Produktionsverlauf nur dass eben unser Fokus auf den zwischenmenschlichen Themen steht bzw. auf den Themen kenne ich meine Rolle, meine Aufgabe. Wie gehe ich? Wie gehen wir miteinander um? Wie kommunizieren wir? Wie kann ich Kommunikation gestalten und so on the job? Also wir gehen quasi auch in die Produktion mit rein, aber mit einem anderen Ansatz als du. Ja. #00:27:11‑3#

 

P2: Ja, aber das ist halt unheimlich wichtig, weil das ganze Detailwissen ist ja auch in den Mitarbeitern und das muss man nutzen. Und jetzt bei so Restaurant Shop, da wird man dann danach dann eine Analyse machen, dann nimmt man sich die Mitarbeiter mit, dann auch in den Meetingraum, macht dann ein Flipchart und so entwickelt man dann Verbesserungen und die Verbesserungen. Die Ideen kommen dann in der Regel auch von den Mitarbeitern, weil die selber sagen Mensch, ja klar, wenn ich jetzt noch fünfmal verschiedene Schraubenzieher, dann sollte ich mir doch dafür einen Werkzeugwagen anschaffen und rolle den dann dahin oder wie auch immer. #00:27:43‑6#

 

P1: Das habe ich erlebt. In der Glasproduktion haben wir das erlebt, wo es quasi Mitarbeiter gab, wie du gesagt hast, die seit 20 Jahren schon da sind, die das gesamte Know how also über die Jahre mit sich gebracht haben, wie wie Glas produziert wird und was man am besten effektiveren kann oder besser machen kann. Und da bestand die Aufgabe unserer Aufgabe nur darin, den hörbar zu machen, Also der hat und der hat mit niemanden drüber gesprochen in dem konkreten Beispiel, der den. Aber zu machen in der Produktion und in diesem ganzen Konstrukt der Organisation, dass der das Seine, seine Expertise sozusagen genutzt wird im Unternehmen. Das war so der Aufhänger, aber ich denke mal, das ist so ähnlich dann bei euch. #00:28:24‑5#

 

P2: Ja genau. Also das, das ist Ziel der Übung, aber es kann immer noch sein, dass weil das trifft man manchmal bei bei älteren Mitarbeitern die dann irgendwie Angst haben, dass sie ihr Know how dann abgeben und dann quasi keinen Wert mehr haben für die Firma. Das geht dann über mittelfristigen Know how Aufbau, weil solche Mitarbeiter manchmal auch schon schlechte Erfahrungen gemacht. Das muss man einfach ein Stück weit auch verstehen, oder? Das ist dann vielleicht auch manchmal die Firmenkultur vergangener Jahre, die man nicht so einfach umkrempeln kann. Und das ist dann einfach learning by doing und aber im Grunde, und die Mitarbeiter sind nachher dadurch motiviert, weil sie merkt dann auch selber ah, sie können selber dazu beitragen, dass sie ihre Arbeit einfacher wird. Da meckert der Instandhaltungsleiter nicht mehr herum, weil die Wartung manchmal zwei, manchmal vier Stunden dauert, sondern sie dauert dann eben immer nur eine Stunde. Es ist weniger anstrengend, es funktioniert immer und läuft nicht schief. Und das motiviert die Mitarbeiter in der Regel. Die freuen sich ja, wenn sie mit ihrem Aufwand besseres Ergebnis erreichen können. #00:29:26‑9#

 

P1: Mit dem heißt aber trotzdem wenn ich das richtig verstehe Du korrigierst mich. Dass man quasi die Ängste der Mitarbeiter ernst nehmen sollte und nicht übergehen bzw. sie im Grunde an die Hand nehmen. Bildhaft gesprochen und sagen Mach dir keine Sorgen, Es geht gar nicht darum, dich wegzuoptimieren, sondern dich quasi so zu optimieren, dass du weniger läuft. Du hast ja auch was davon, wenn du weniger läufst, wenn du das weniger Strecke machst zum Beispiel. Aber lass uns mal zum nächsten großen Thema kommen. Mit ein bisschen mit dem Blick auf die uhr wird das Gesamte brauchen wir jetzt quasi glaube ich, nicht ausbreiten. Auf alle Fälle ist verstanden worden. Wenn ich das richtig empfinde, so dass Lean für Operational Excellence eine sehr sinnvolle Methode ist. Im nächsten großen Schwerpunkt haben wir. #00:30:15‑2#

 

P2: Vielleicht noch einen. Wenn ich unterbrechen darf, vielleicht noch, soll aber auch nur ein Satz sein. Das war jetzt mal der die die Grundidee hinter dem Lean und was man dazu noch sagen muss hinter dem Lean Manufacturing steckten eine Anzahl von 15 bis 20 einzelnen Methoden. Rüstworkshop hatte ich genannt und diese Verschwendungsvermeidung jetzt bestimmt auch fünf S. Also diese ganzen Ordnung, Sauberkeit oder dieses Bestandsmanagement, wie man genau den internen Transport organisiert, Wertschöpfung, Design. Und da gibt es einen ganzen Stapel von fest etablierten Methoden, mit denen man dann wirklich diese, diese Ziele erreicht. Das sollte vielleicht noch ergänzt werden und das ist schon sehr komplexe Tool Seat, was letztendlich aus diesem Toyota Production System entstanden ist. Und wie gesagt, aber das, was wir jetzt besprochen haben, das ist wirklich so die die Zielsetzung und der Nutzen, der dann wirklich da rauskommt. #00:31:07‑1#

 

P1: Okay, okay, dann lass uns mal Danke für diesen schönen zusammenfassenden Abschluss zu dem Thema, in welches große Themen schwer Gebiet zum Thema Operational Excellence haben wir denn noch? #00:31:20‑4#

 

P2: Schwerpunktgebiet meine ich. Ja, Was eigentlich gut dazu passt, ist das ganze Qualitätsmanagement. Das hat natürlich auch wieder viele Verästelungen. Schließt sich insofern ganz gut an das Lean Thema an, weil je mehr man sich an den Linien Methoden orientiert, umso besser wird auch automatisch die Qualität werden, weil liegen immer die die Effizienz steigert und die Qualität steigert. Das geht ja immer einher, spielt da eine große Rolle. Jetzt beim Qualitätsmanagement allgemein muss man erst mal ganz grundsätzlich unterscheiden. Da gibt es einerseits den Bereich der. #00:31:56‑1#

 

P1: Ja Schwerpunkte oder im Qualitätsmanagement gibt es zwei große Schwerpunkte und ich bin gespannt, welchen welche Unterpunkte du zum einen im Managementsystem hast und zum anderen in der Produktqualität. Bin ich auf die Unterpunkte gespannt. Wissen mit Managementsystemen beginnen. #00:32:12‑4#

 

P2: Ja, und das sind Stimmen. So wie der Auditor auch in ein Unternehmen reinkommt, der guckt sich die Prozessbeschreibung an, was gibt es da? Und das soll ja nicht immer nur die toten Dokumente sein, die es in vielen Unternehmen dann doch sind, sondern Dokumente, die auch die Mitarbeiter benutzen und auch neue Mitarbeiter benutzen. Und auch die Frage, diese oft, ich sag mal besungene kontinuierliche Verbesserung, ob die eigentlich wirklich stattfindet, ob man das Wissen auch was in der Mannschaft steckt, wirklich nutzt. Frage ich mal die Mitarbeiter, was immer schiefläuft? Oder bin ich froh, wenn sie, wenn sie mir das gar nicht sagen? #00:32:47‑9#

 

P1: In welchem Intervall frage ich die Mitarbeiter so? Was sind so deine Erfahrungen? Was macht Sinn? Ich muss ja nicht jeden. #00:32:54‑3#

 

P2: Tag ans Werk. Vielleicht hab ich das täglich gemacht, bin täglich in der Produktion rumgelaufen und hab ihn in jedem Team halt gefragt. Und wenn es dann dann Themen gab, dann kamen die sofort auf den Tisch und dann, was man gerne macht. So nennt sich Qualitätszirkel so im Lean Vokabular, dass man dann die entstandenen Fehler halt anguckt und bespricht. Das macht man dann meistens aber wirklich nicht auf dem Shopfloor, sondern im Besprechungsraum und dann halt alle Fehler. Also was intern an Nacharbeiten war, natürlich die Kunden, Retouren und Nacharbeit und alles. Und das ist dann so eher auf rechtlichem Rhythmus und ja. #00:33:35‑1#

 

P1: Okay. #00:33:37‑1#

 

P2: Aber da gibt es auch viele Unter Management Systemen. Heute spricht man ja von diesen integrierten Managementsystem, wo dann auch die Bereiche wie Arbeitssicherheit und die ganzen Umweltmanagement bis hin aber auch zu Compliance, die dann auch alle da mit integriert sind. #00:33:53‑0#

 

P1: Okay, wenn man jetzt mit System was ist in der Produktqualität, sind so die Schwerpunkte für Operational Excellence, worauf sollte sollten Unternehmen ihren Fokus richten? Vielleicht mal so eine Checkliste. #00:34:06‑8#

 

P2: Ja, das sind dann also wirklich die technischen Sachen. Also das frage ich die Kunden auch immer nach dem Motto habe die Kunden. Reklamationen haben natürlich alle irgendwo. Und wie häufig tauchen die auf, wie bearbeitet ihr die und lernt ja auch wirklich daraus? Ich hatte mal einen Kunden, der hat immer so schöne acht D Reports. Das ist ja auch so ein MARLIN STANDARD den Punkt, wo die Ursache herausgearbeitet wird. Und dann habe ich dann gefragt Ja, was sind denn eure präventiven Maßnahmen, die er denn daraus ableitet? Und dann überlegen Im Moment mein ja normalerweise, dass wir die Mitarbeiter dann schulen. Und dann konnte ich dir mal auch nur sagen also solche acht DS habe ich nicht zum Kunden gelassen, die habe ich direkt wieder zurückgeschickt in die Abteilung. Weil Schulung von Mitarbeitern ist keine präventive Maßnahme, weil das macht der nächste Mal wieder falsch. #00:34:54‑8#

 

P1: Strohfeuer gezündet. #00:34:57‑5#

 

P2: Ja, das ist. Und dann wird es auf die Schulung über einen Mitarbeiter abgeladen. Das ist. Die Fehler entstehen ja eigentlich nie, weil der Mitarbeiter bewusst ein Fehler macht. Es hat ja einen Grund, dass dem Mitarbeiter das passiert. Und dem Grund muss man nicht die Mitarbeiter zurechtweisen, sondern die diese Vorgänge optimieren. #00:35:15‑0#

 

P1: Und das erlebe ich in der systemischen Organisationsentwicklung, dass man sozusagen den den Prozess anschaut und nicht den Mitarbeiter. Wir sind so schnell dabei, wenn, wenn Dinge schlecht laufen, so ein psychologisches Phänomen, dann wird das personalisiert. Das heißt, wenn was schief gelaufen ist, war das Person X und eben also egal ob Management oder Mitarbeiter. Wenn ich bleibe mal beim Management, wenn eine Firma, wenn irgendwas schief gelaufen ist, war es schlechtes Management. Also wenn die Firma irgendwie insolvent geht oder den Bach runtergeht, dann war es schlechtes Management. Wenn in der Produktion irgendwas schiefgeht, schlechter Mitarbeiter, dann lag es am an dieser Person Mitarbeiter wirklich so ein Phänomen und und das systemische Organisationsdenken macht ja da was ähnliches wie hier das Operational Excellence und und sagt Schau mal lieber auf den Prozess und sucht dort nach der Ursache als am Symptom sozusagen. #00:36:08‑2#

 

P2: Ja, das das ist genau die die richtige Denkweise und aber häufig wird gefragt, wer ist schuld, dass man es kann ja sogar so extrem geben. Wir haben von einer Company gelesen die die hat sogar Prämien ausgezahlt wenn jemand Fehler gemacht hat, nach dem Motto wir können nur lernen, wenn wir Fehler machen. Also das finde ich jetzt persönlich ein bisschen überzogen, aber so die Denkweise, das ist ja tief die Frage. Auch die, mit dem man auch Human Resource Management stellt, wie, wie fehlertolerant sind die Leute oder der Umgang mit mit mit Fehlern? Das ist ja eine ganz wichtige, wichtiger Bestandteil einer Firmenkultur. #00:36:45‑1#

 

P1: Das wird jetzt immer so hochgehalten, diese Sache mit den Fehlern und. Aber Fakt ist doch Niemand freut sich, wenn. Wenn jemand immer wieder denselben Fehler macht. Und dann kennst du vielleicht dieses diesen Spruch dazu Der Der dumme Mensch macht immer denselben Fehler. Der Intelligente macht jeden Tag neue. Und so hat jedes, jedes Unternehmen natürlich das Bestreben, Fehler zu finden, um sie abzustellen und nicht, um sie zu wiederholen. Das verstehe ich schon. Ob man da jetzt eine Prämie zahlen muss, weiß ich nicht. Aber ich glaube, wir sind uns einig, dass das der Fokus und der Umgang mit Personal da auch eine große Rolle spielt. Also da etwas anders zu machen, etwas zu verändern. (...) Willst du vielleicht zum Thema Personaloptimierung noch mal was sagen? Oder hast du noch einen wichtigen Punkt, der dir auf der Seele brennt? #00:37:34‑6#

 

P2: Zum Qualitätsmanagement würde ich nochmal einen Schlenker rund um die. Die Produktqualität ist ein bisschen anschließen an die Qualitätszirkel. Also mich wirklich sehr gute Erfahrungen gemacht hat, dass man sich die ganzen Daten, also die Information, die vom Kunden manchmal auch sogar über den Vertrieb dann in die Produktion reinkommen und aber auch die die internen Messdaten, die man aufnimmt, die Fehler, die gemacht werden, dass man die sich halt alle anguckt und nach Pareto halt guckt, welche kommen häufig vor, welche kommen weniger häufig vor, Haben sie eine große oder kleine Auswirkung und dann diese ganz systematisch bearbeitet? Also habe ich 20 20. Ja nur beim großen Anfang. Also wir haben das. Wir haben das mal bei einer Firma gemacht, wo wir zu hohe Ausfallraten hatten und dann das ist überhaupt kein Hexenwerk, das man dann sich das man braucht halt um eine Statistik dass man dann man muss die Fehler kategorisieren und dann mal gucken was passiert häufig und dann muss man da sogenannte Debdives machen. Dann muss man ja genau verstehen, was geht da ab und nicht auch, was passiert. #00:38:44‑6#

 

P1: Häufig sind sozusagen die Großen, also die pareto mäßig 80 80 %, also die, die, die passieren, die schaue ich zuerst an, es gibt diese, also gibt diese Orientierung auch in anderen Bereichen, von groß nach klein, von grob nach fein. Also dass man sozusagen mit diesen häufig auftretenden Sachen beginnt, weil die den größten Effekt haben, wenn ich sie abstelle, habe ich das richtig gerne. Ja. #00:39:08‑1#

 

P2: Also wir haben in einer Firma machen wir das sogar einfach mal nach Euro sortiert. Wir haben dann immer die die Häufigkeit des Auftretens mit der Größe des Schadens multipliziert und da war einfach nach der Euro Spalte sortiert, das das kann man so oder so machen, aber das wichtige ist halt, dass man nicht halt ist. Also sowas habe ich ja auch schon mal erlebt mit den neu reingekommen und dann gab es irgendein Problem und dann hat man einen Tag später gefragt ja, läuft jetzt die Maschine wieder? Und dann heißt ich ja, ja, ich habe das Problem gefixt, ich sag ja, wie, was, was passiert dann morgen wieder und dann kriegt man als Antwort Ja, das kann natürlich sein. Und dann, was war die Ursache? Weiß ich nicht genau, da war irgendwas locker, aber ich hab's halt wieder festgedreht. Sowas ist halt, das muss man den Leuten halt abgewöhnen, so zu denken. Also wenn irgendwas plötzlich locker ist, dann hat das ja einen Grund, weil vielleicht Intrigen fehlen oder weil es die Generation gibt. #00:40:02‑3#

 

P1: Ich glaube, ich habe das mal schnell wieder fest und denke gar nicht weiter über den Prozess nach. Und was vielleicht als Ursache dazu geführt haben kann, wenn ich jetzt nicht, weil ich möglicherweise hat der Mitarbeiter das besagte Glas Produktion da war das übrigens mal so, da hatte der Mitarbeiter das wieder schnell gefixt, aus Angst es könnte ihm angelastet werden als Fehler und hat deswegen nicht weiter am Prozess rumgedacht. Eigentlich hat das quasi erkannt. Wir haben dann in der Bearbeitung rausgefunden, der weiß eigentlich, der kennt die Ursache, weil er ja ein Profi ist und schon lange dabei ist. Aber er hat es, hat quasi auf die Unternehmenskultur hin gezeigt, dass der sich nicht getraut hat, wenn der Mitarbeiter sich nicht traut, über den Prozess weiter nachzudenken, weil er eher versucht zu verschleiern, dass er nicht schuld ist, dann stimmt ja was mit der Unternehmenskultur nicht. Ja, und deswegen würde ich jetzt gerne noch mal ein bisschen in Richtung Personal gucken wollen. Was? Was hast du dafür? Du hast ja so einen riesen Erfahrungswert. Ich weiß ja, du hast noch viel mehr bei Qualitätsmanagement, aber lass uns mal ein bisschen in Richtung Personal gucken. #00:40:59‑1#

 

P2: Ja, das ist spannend. Und das ist auch die gute Überleitung von der Fehlerkultur zum zum zum Human Resources Management. Ja, da gibt es auch viele Punkte, die man auch nie außen vor lassen kann. Also auch wenn man sich um die technischen Themen in der Produktion kümmert, muss man immer das sind die spielt diese Sachen eine sehr große Rolle und da geht es, fängt das manchmal an, dass man sich die die Aufbauorganisation angucken muss, wer ist denn was für verantwortlich? Ist das überhaupt klar geregelt? Das ist manchmal nicht der Fall und damit ist der der Streit und und Ineffizienzen sind dann schon vorprogrammiert. Also das ist wichtig. Also genauso wie vorhin beim Qualitäts oder Management, dass man klare Abläufe hat, dann ist halt auch ganz wichtig, dass jeder weiß von früher verantwortlich ist und das dann halt auch entsprechend ernst nimmt. Und für Führungskräfte ist es dann auch häufig wichtig, diese Verantwortung auch zu delegieren, dann wirklich auch andere machen zu lassen und nicht alles selber zu bestimmen. Weil man kann nicht für alles im Detail verantwortlich sein. #00:42:02‑3#

 

P1: Das ist alleine deine Erfahrung. Dazu zum Thema Verantwortung und Verantwortung delegieren. Also ich habe die Beobachtung, in einigen produzierenden mittelständischen und Mittelständlern ist es halt noch so, dass das Thema Verantwortung irgendwie eine gewisse Schwere hat oder so eine gewisse. Es bringt irgendwas mit sich, was sich nicht gut anfühlt, wie wie na naja, wie schwer. Dienstpflicht oder so Verantwortung, als wäre das wie so ein Zwang. #00:42:31‑2#

 

P2: So ja, das hat Kniff ein bisschen anders, als was wir vorhin besprochen haben. Zum Thema Schuld ist Verantwortung klingt immer dann habe ich Schuld, wenn es wenn es. Wenn es falsch läuft. #00:42:40‑9#

 

P1: Genau. Genau. Ich nehm lieber keine Verantwortung, weil dann sonst habe ich Schuld. Ja, und wie kriegt man das hin? Wie erlebst du das? Wie, was hast du für Erfahrungen gemacht? Wie schafft man das, die Mitarbeiter klar zu machen, dass Verantwortung übernehmen auch irgendwie Spaß machen kann? #00:42:54‑5#

 

P2: Das hat teilweise wieder mit dieser Fehlerkultur zu tun, aber auch die Frage, wie man wie man das dann einführt. Was immer wichtig ist, wenn, wenn man jemand eine Verantwortung überträgt, zum Beispiel für eine Maschine, da muss man der Person auch die Möglichkeiten geben, dieser Verantwortung gerecht zu werden und auch Freiräume. Also das kann nicht sein, dass das voneinander getrennt wird. Und da muss ich auch ein gewisses Vertrauen in die Leute haben. Und ich muss dann auch zulassen, dass sie dann vielleicht mal was anders machen, als als ich selber will oder dass die auch meine Fehler machen. Sonst. Sonst funktioniert das nicht. #00:43:31‑5#

 

P1: Du meinst, dass sie sich quasi trauen? Da kommen wir zum Thema Mut oder dass sie sich trauen, den Prozess wirklich, Also, nachdem sie ihn angeschaut haben, wenn sie sagen okay, ich übernehme die Verantwortung, ich schaue mir den Prozess an in der Produktion, wenn wir jetzt bei der Glasproduktion bleiben, ich habe den Prozess an, und wenn ich feststelle, da habe ich eine Idee, dann ihn auch insofern machen zu lassen, das war das, was du gerade adressiert hast. Mutig zu sein, mal den Prozess an einer bestimmten Stelle umzustellen in der Annahme, dass es besser wird, dass es besser für den Prozess ist und dem Risiko, dass es gegebenenfalls ein Fehler werden könnte, den man dann wieder abstellen muss. #00:44:05‑0#

 

P2: Oder was ist dann richtig, wenn die Verantwortung geklärt sind? Also wenn. #00:44:09‑4#

 

P1: Ich spreche ich ja. #00:44:10‑6#

 

P2: Darüber jeden Tag, komme wieder dahin zurück. Also ich habe in einer Firma angefangen, habe die Produktion dann ausgebaut und dann hat die Spätschicht, hat die Temperatur ein bisschen runtergeregelt, damit die Schicht dünner wurde. Die nächste Frühschicht hat dann die Zeit verlängert, damit die Schicht wieder dicker wird. Und das machst du dann ein oder zwei Wochen. So, und dann hast du ja einen Prozess, der hat nichts mehr mit dem Ursprung zu tun und irgendwann funktioniert das ganze Ding nicht mehr so und das heißt, an der Stelle haben die Leute was gemacht, wo sie letztendlich für verantwortlich waren. Aber da war ja der ganze Ablauf nicht richtig geregelt und muss daher die die Lösung dann war, dass die Ablauf definiert wurde, wer darf was drehen? Also dann meinetwegen durfte halt dann der Bediener in der Nachtschicht. Bilder. #00:44:55‑6#

 

P1: Wer darf an welcher Schraube drehen? Wer darf? Die einen haben die Zeit verlängert, die anderen haben die die Schichtdicke verlängert? #00:45:01‑6#

 

P2: Genau. Wer darf wo dran drehen und auch in welchem Bereich? Und dann wurde halt gesagt ganz grundsätzlich wenn Prozesse geändert werden, dann muss das Ganze quasi qualifiziert werden. Da wurde halt genau definiert, wie muss ich denn vorgehen, wenn ich jetzt irgendwas außerhalb dieser definierten Bereiche ändere und dann müssen halt Tests gefahren werden, dann muss möglicherweise sogar die Produktqualität getestet werden. Und dann, wenn ich da dann klare Leitplanken gesetzt habe und gesagt habe, wer darf was machen in welchem Bereich, dann kann ich auch die Verantwortung wieder frei lassen. Dann weiß ich genau, der Operateur in der Nachtschicht, der darf halt die Schichtdicke plus -5 Prozent verändern. Und wenn das dann nicht reicht, dann stimmt irgendwas nicht. Dann ist man halt mal wieder im Six Sigma Thema, dann stimmt irgendwas nicht und dann darf man das halt nicht wegkompensieren, indem man irgendwas anderes macht, sondern dann heißt es im schlimmsten Falle Maschine Stopp. Und dann muss halt der Ingenieur kommen, der den Prozess genau kennt und muss entweder die Ursache finden oder den Prozess neu einstellen. #00:46:01‑7#

 

P1: Das heißt, es geht also auch hier ein bisschen um dieses Thema. Der eine hat in der Einschicht, hat was verändert und in der anderen Schicht, es geht irgendwo um Schichtsystem. Die müssen innerhalb dieses zum Thema Personal noch mal genauer angeschaut werden. Welche Schichten machen Sinn? Wie flexibel sollten die sein und wie passen die am besten zum Prozess des Umbaus und zum Menschen? Natürlich, Das ist ja so die Balance in der in der Thematik. Oder dass zum einen, der die Schicht zum Prozess passt, aber der Mensch trotzdem irgendwie gesund bleiben kann und nicht jetzt nur noch Nacht hat oder so lange Nächte, dass er quasi auf Dauer krank wird. Ja, und wie siehst du das Thema Personalentwicklung in dem Bereich? #00:46:40‑1#

 

P2: Das ist eigentlich immer wichtig, was bei kleineren Firmen sehr oft anzutreffen ist, dass so die unteren Führungslevel, die Teamleiter und so, dass die sehr häufig nicht richtig ausgebildet sind, dass die also irgendwann in so eine Rolle reingerutscht sind, weil es vielleicht die besten Mitarbeiter im Team waren, haben aber keine Führungserfahrung und sind sich da auch sehr unsicher. Also ich hatte auch schon Leute, die im Prinzip als als Teamleiter so einen Extremfall erinnere ich mich mal, der, der war extrem gut eingesetzt, der hat echt Verantwortung übernommen und also absolut klasse. Der konnte am Produktionsleiter vertreten. Das also zu dem hatte ich 100 % Vertrauen und der war aber nie als Führungskraft ausgebildet worden. Der hat dann später gekündigt, weil er gesagt hat, er hält den Druck nicht aus. Also den Druck, den er sich selber gemacht hat. Und er hat gesagt, er hat auch Schwierigkeiten damit, Mitarbeiter zu kritisieren oder denen mal ein klares Feedback zu geben. Also auch Umgang mit schwierigen Mitarbeitern. #00:47:37‑7#

 

P1: Und das ist das Handwerkszeug als Führungskraft, oder? #00:47:41‑7#

 

P2: Ja, ganz recht. Und das war eigentlich absolut, total schade, dass, wie Sie bekommen, die besten Mitarbeiter verlieren durch so einen total vermeidbaren Grund. Und das ist halt dann auch für die Mitarbeiter nicht gut, die dann so ein so ein Teamleiter haben, der eigentlich seine Rolle nicht, nicht nicht wirklich ausfüllen kann. Also das sehe ich als wichtig an richtigen. #00:48:01‑3#

 

P1: Da braucht es auch einen, der aufmerksam ist darauf, der das mitkriegt. Also, dass der, dass der sozusagen in die Rolle reingewachsen ist, weil er gut ist. Und dann aber muss jemand aufmerksam sein und mitkriegen, dem fehlt trotzdem etwas, was er nämlich jetzt in seiner neuen Rolle nicht automatisch kann. Nur weil er gut im Fachlichen ist, ist er nicht automatisch gut mit in der Führungsverantwortung. #00:48:25‑6#

 

P2: Also in dem speziellen Fall war das so, dass die nächsten beiden Führungsebene auch noch keine Führungsschulung hatten. Insofern war das nicht verwunderlich. #00:48:32‑5#

 

P1: Okay, okay, also auf über drei Ebenen wurde die Mitarbeiterentwicklung versäumt. #00:48:40‑6#

 

P2: Ja einfach eingespart, weil es Geld kostet. Und das wird halt häufig nur als Kostenfaktor gesehen. #00:48:46‑4#

 

P1: Da sind wir beim nächsten Punkt Kosten. Welche Rollen spielen denn die Kosten im im Operational Excellence? Was siehst du da an Schwerpunkten? #00:48:54‑8#

 

P2: Aber da gibt es viele. Also jetzt gerade beim Training ist das halt. Da halte ich es halt für wichtig, dass man immer ein bestimmtes Budget hat und das dann dann auch ausgibt und das halt dann optimal einsetzt und dann auch wirklich ein Schulungsplan hat, dass da nicht die Mitarbeiter, die am lautesten immer schreien und Schulung haben wollen, dass die dann immer was bekommen oder auch Leute damit belohnt werden, sondern dass das viel mehr auch ein gutes Stück weit top down geplant wird. #00:49:21‑6#

 

P1: Ja, ein bisschen, ein bisschen emotionsloser, sage ich mal so ein bisschen mehr fachlicher orientiert nach meiner Erfahrung. Wenn das zu zu sehr auf also das ist irgendwie verquer in meinem in meinem Empfinden wenn der wenn der Mitarbeiter eine Schulung bekommt bzw. eine Weiterentwicklungsmöglichkeit angeboten bekommt, dass er das als Belohnung empfindet oder dass das ihm als Belohnung verkauft wird, das empfinde ich als quer. #00:49:45‑9#

 

P2: Ja, das das ist auch wirklich ein ganz schlechter Ansatz. Und also ich bin ja vor Ort, wo ich gerade eben das Beispiel hatte, da habe ich halt dann mal gesagt, okay, jetzt haben wir Schulungsbudget und jetzt einen guten Teil vom Budget des nächsten Jahres, bis wir jetzt einfach in Führungskräfteschulungen, das haben wir dann halt mit Inhouse Trainings gemacht, die schon mal deutlich billiger sind, das dann auch alle in den gleichen Schulungszyklus dann da haben. Und das war dann auch keine keine Belohnung. Das war für die Mitarbeiter neu, weil sie halt so was vorher noch nie bekommen hatten, aber im Endeffekt dann dann auch gut andere Leute auch motiviert. #00:50:19‑8#

 

P1: Ja, also wir hatten diese Erfahrung tatsächlich auch in einem anderen Produktionsunternehmen, wo wir dieses Thema. Also die haben das gemacht, die haben das budgetiert, die haben diese Führungskräfteentwicklung splanungen gemacht im Jahresbudget, aber sie haben es trotzdem Mitarbeiter als Belohnung verkauft. Und das haben wir geändert. An dieser Schraube haben wir quasi gedreht im Unternehmen, an der Unternehmenskultur zu sagen Leute, hört doch mal auf, eure Mitarbeiter zu verarschen, weil das ist ja nicht so, dass die das nicht mitkriegen, also in der Schwingung. Wir hatten vorhin so ein bisschen dieses Thema Ghost in der Maschine, Wir haben der Maschine ein Empfinden unterstellt und und und. Mit uns Menschen ist es doch nicht anders. Wir haben doch auch ein Empfinden, was jenseits der Kommunikation läuft. Und jetzt finde ich mal etwas quer. Und in dem Fall hat das also es hat fast ein Jahr gedauert. Erstmal hat es einen Schockmoment gegeben und dann hat es ein Jahr gedauert, bis sich das ausgewirkt hat, in dieser Kulturveränderung. Zu sagen wir, wir machen das trocken, also wir planen sozusagen relativ trocken im Budget, dass die Führungskräfteentwicklung pro Jahr und dann schauen wir, wer braucht das jetzt, wer braucht jetzt wirklich was und dieses Belohnungsthema völlig raus. Das Belohnungsthema wurde dann umgeswitcht in andere Maßnahmen bzw. in tatsächliche Belohnungen. #00:51:32‑5#

 

P2: Ja, das ist ganz wichtig. Und also auch die Schulungsplanung, die wird also auch in vielen Unternehmen wird, wird in meinen Augen nach meiner Erfahrung vernachlässigt. Und das ist jetzt auch keine Rocket Science, also auch nicht fürchterlich komplex. Also wir haben das dann oder etwas versucht, immer dann top down und bottom up dann halt zyklisch zu machen, dass man auf der einen Seite Festlegung von der Jahresstrategie sagt, in welchen Bereichen, also auch strategische Schulungsplan, in welchen Bereichen müssen wir uns weiterbilden? Also auch diese ganzen Soft Skills und dann natürlich auch die Hard Skills und dann auf der anderen Seite aus Mitarbeitergesprächen, die wir dann installiert haben, da natürlich, dass auch die Führungskräfte jeweils thematisieren lassen und dann da kommen, brauche ich halt auch noch mehr Vorschläge raus als dann umgesetzt werden können. Aber das kommt dann wenigsten noch auf den Tisch und dann sieht man das halt als als obere Führungskraft. Wo wird denn da überall Bedarf gesehen Und da muss man halt dann darüber nachdenken oder nochmal nachfragen oder das vielleicht auch in der Reihenfolge, dann bringen eine Sicherungsreihenfolge. #00:52:36‑5#

 

P1: Genau. Aber wenn wir da gerade noch mal beim Thema Kosten sind, was kosten Mitarbeiterentwicklung las man noch, wenn man noch ein Stichpunkt aus dem großen Block kosten? Welchen hälst du für wichtig zu beachten? Weil natürlich gibt es viele wichtige. Ich weiß, ich will jetzt nur deine deinen Top Ten noch mal den Top Punkt haben, weil wir mit dem Blick auf die uhr und ich glaube, wir haben noch einen großen Schwerpunkt, den wir noch mit drin haben wollen welcher ist sozusagen zum Thema Kosten Operational Excellence. Worauf sollte sich ein Unternehmen. Konzentrieren. #00:53:06‑1#

 

P2: Ja, also die Kostenstruktur ist ja schon in jedem Unternehmen anders. Und was halt wichtig ist, dass man eine gute, gute Planung hat und dann halt regelmäßige Soll ist, Vergleiche macht. Und da ist auch wieder das Thema Delegieren. Also ich habe mal ein. Produktion geleitet. Das waren sechs oder sieben Abteilungsleiter und die hatten bis dato immer das Jahresbudget einfach vorgesetzt bekommen, nach dem Motto Damit muss man ja klarkommen. Und ich habe da den Spieß umgedreht. Ich habe gesagt Lieber Abteilungsleiter, ihr müsst genau verstehen, wo eure Kosten herkommen, wo die Stellschrauben sind. Und ich habe von denen dann verlangt, dass die ihr eigenes, ihre Eigenkosten, Stellenplan und dann pro, äh Planungskonto dann auch irgendwie auf. Ich habe mal gesagt, eine Seite Excel reicht aus, mehr will ich nicht, aber so viel will ich dann schon sehen. Das heißt nicht einfach irgendwelche Testprodukte letztes Jahr plus 5 %, sondern dass sie halt sagen, wir haben jetzt eine Produktumstellung und dadurch brauche ich hier mehr Testmaterial und das rechne ich jetzt PI mal Daumen so und so aus. #00:54:09‑3#

 

P1: Das ist aber quasi umgedreht im Sinne von Ich habe das in die Hand, also denen in die Hand gegeben, die sozusagen wissen müssen, wofür und sie damit quasi auch wieder ein Stück weit verantwortlich gemacht. Also also Verantwortung ist ja auch Macht irgendwie. Also man wird mächtig im Sinne von entscheidungsmächtig. Man hat noch. #00:54:27‑0#

 

P2: Keinen Sinn, wenn wir nicht irgendwelche Vorgaben mache, die vielleicht komplett unsinnig sind, weil ich übersehen habe, dass da eine neue Maschine steht, die vielleicht irgendwelche hohen Kosten verursacht. Komplett sinnlos. Wenn ich dann von oben irgendeine Vorgabe mache, die nicht dazu passt. Ja, okay. Und das Witzige ist das, was mir da alt aufgefallen ist, Ich habe da auch so ein bisschen Benchmark zwischen den Abteilungen gemacht und so ein paar Kennzahlen mal mehr spielerisch da entwickelt. Und zum Beispiel waren auch die Personalkosten pro Kopf war so eine Kennzahl und da ist halt aufgefallen, dass da eine Abteilung komplett unten rausfiel und eine komplett oben raus fiel. Und dann habe ich der die oben raus, habe ich gesagt, Du, ich sehe ein, dass bei dir sind die Anlagen komplexer, du kriegst 20 % mehr als die anderen. Habe gesagt und mit dem Budget musst du auskommen. Punkt. Das war einfach. Das war an der Stelle eine harte Vorgabe. Und demjenigen, der zu wenig drin hatte, der hat überhaupt immer sehr knapp geplant. Dem habe ich gesagt Guter Mann, das, das reicht nicht. Ich will auch, dass du deine Mitarbeiter Schulz, überleg dir das, bespricht das mit denen. Aber das kann nicht sein, dass in der anderen Abteilung die Leute rauf und runter geschult werden. Du machst für deine Mitarbeiter nichts, das kann ja nicht optimal sein und das halt bottom up und top down. Also wie bei der Schulungsplanung auch bei der Kostenplanung ist. Also das hat extrem gut funktioniert und wir haben dadurch auch die die Entstehung der Kosten und das Management der Kosten wesentlich besser besser hingekriegt. Also das war sehr gut und da gibt es natürlich Fälle, wo man sich, wo man das dann praktisch gar nicht mehr managt und das sind so diese Büroartikel Bestellung wo dann hat auch mein CEO, der hat dann bei jedem Buch was bestellt wird wollte das persönlich frei zeichnen, was kompletter Blödsinn ist und wir haben dann halt bei solchen Sachen gesagt okay, aus Büromaterial bestellt, ihr alle übers Internet selber können kann jede Abteilung machen, da gibt es dann einen, der macht das dann und ich will aber 100 Monat einfach nur dann über die die Zahlungsabwicklung einfach einen Report haben, wer hat wie viel gebraucht und das Schlimmste, was da mal passieren kann, was aber in meinem Leben nie passiert ist, dass dann irgendeiner mal über die Stränge schlägt und irgendeinen Blödsinn bestellt, den man eigentlich nicht braucht. Aber das passiert dann gar nicht, weil den Leuten sagt dann schreib du das und ich gucke es mir dann nachher einfach nur summarisch an, also jetzt nicht jeden, ich rede jetzt nicht darüber, das ist wichtig noch aber diskutieren weil der wird um Grund haben die interessiert mich ja überhaupt nicht wenn es insgesamt passt es gut. #00:56:51‑8#

 

P1: Auch hier wieder einen gibt den vertraut den Mitarbeitern ein bisschen mehr dann passiert gar nicht das, wovor man Angst hat sozusagen. Warum das Vertrauen nicht in die Hand kriegen oder die Kontrolle nicht in die Hand kriegen. Er hat ja immer mit einer Angst zu tun, wenn man davon ausgeht, dass der Mist macht. Und in der Regel machen die aber keinen Mist, weil das nicht eine wichtige Rückmeldung. Lass uns mal zum letzten Bereich kommen Operational Excellence it. #00:57:18‑2#

 

P2: Ja, die gehört das natürlich immer auch für das Handwerkszeug, das man dann Operation Exzellenz sage ich eher das Mittel zum Zweck dann und da gibt es halt auch viele Aspekte da auch wieder die Organisation die wie man das aufgebaut hat, wer wofür verantwortlich ist. Und eine Erfahrung, die ich gemacht habe, dass also in vielen kleineren Firmen gerade es dann immer irgendein Mitarbeiter gibt, ja, der hat ganz viel Ahnung und manchmal kommt dann sein Bruder, der hat auch schon viel gemacht und da stellen sich mir die Nackenhaare hoch, weil ich habe da mal ein anderes Konzept ausprobiert und da war ich eigentlich ziemlich happy mit ich meine ich das war damals war ich in der IT Abteilung vier, vier Mitarbeiter, davon waren zweieinhalb Softwareentwickler, Eineinhalb waren wirklich First Level Support, Die waren sehr gut, also auch von ihrer Ausbildung her. Da war überhaupt nichts dran zu tippen. Aber dann habe ich irgendwie gedacht, naja, ich hatte schon mal viel Schwierigkeiten mit Mitarbeiter und ich und auch bei manchen Themen ist einfach der Inkompetenz dann auch dann dann nicht ausreichend, egal wie gut die sind. Aber wenn es in System Management geht oder so was, dann dann Systemadministrator Themen oder auch Neuaufbau von irgendwelchen Netzwerken oder irgendwas. Und da habe ich gesagt, naja, dann lass es doch eine externe Expertise einholen und das können wir noch nicht, können jetzt da nicht ein Dienstleister groß beauftragen oder das Geld nicht hatten und dann. Das Konzept war dann so, dass ich mir einen Dienstleister geholt hab, mit dem ich sagt okay, ich bezahle dir fix einen Tag pro Monat. Ja, das heißt, ich bin dann dein Kunde, du kennst mein System und wenn jetzt mal irgendwas schiefläuft, können wir bis zum Hackerangriff gehen oder so was. Dann kann ich dich reinholen. Dann wirst du mich auch als dein Kunde dann bedienen. Du kennst mein System, hast wahrscheinlich sogar an der einen oder anderen Stelle mit aufgebaut und da habe ich sofort einen Zugriff. Und wenn ich mal ein komplexeres Thema hat, beispielsweise wenn ich mein Netzwerk anders oder andere Switches brauche oder irgendwas oder anderen Fernzugriff von außen neu managen will oder was auch immer, dann bräuchte ich halt projektbezogen dann auch dazu. Dann bist du immer gesetzt als mein Lieferant und das hat extrem gut funktioniert, weil die Kosten relativ gering waren. Da hab ich nur einen Tag pro Monat bezahlt und der war dann wirklich im Standby. #00:59:36‑5#

 

P1: Schöner. Schöne Idee, sehr schönes Giveaway zum Mitnehmen für andere Unternehmer. An dieser Stelle zum Thema IT Wie kann man es lösen? Kann man auch die Kosten im Griff behalten? Ich Ich finde, wir haben einen schön schönen Spaziergang gemacht. Jetzt in Summe in beiden Teilen im Teil eins und im Teil zwei. Danke, Rüdiger, dass Du hast mich und in dem Fall auch unsere Hörer teilhaben lassen an den vielfältigen Erfahrungen und Sichtweisen, an deiner Expertise, an dem, was Unternehmen tun sollten, wenn sie besser werden wollen in ihren Abläufen, in ihren Prozessen, in ihrem Ergebnis. Wenn sie exzellent werden wollen. Also vielen Dank für deine Zeit. Vielen Dank für diesen Ausflug. Möchtest du noch ein paar abschließende Worte finden? #01:00:24‑4#

 

P2: Ja nicht, was du eh schon sehr schön gemacht. Danke. Ja, das Gespräch war interessant. Man hat auch immer wieder die Anknüpfungspunkte gesehen und wie beispielsweise das Thema Personal, was ich halt wie so ein roter Faden durchzieht, das spielt überall mit, manchmal auch sogar die Hauptrolle. Und diese Operational Excellence ist jetzt ja, ist immer ein Weg. Das ist nichts, wo man dann ankommt und dann macht man einen Haken hinter, sondern das ist halt so. Auf die Idee Hintergrund, Ideen, Verbesserung. Man steht da nicht still, sondern man muss halt Verfahren installieren. Ja, wie man immer besser wird. Also quasi eine Lernrate in die. Ich weiß gar nicht, ob wir das in dem ersten in dem ersten Teil besprochen haben, also auch bei Ausbeuten lernen. Man wird nie 100 % erreichen. Du baust halt deine Abläufe so auf, dass du eine konstante Lernrate bekommst. Ich will. #01:01:20‑5#

 

P1: Ich würde gerne abschließend noch sagen, dass ich die Kontaktdaten, deine Kontaktdaten zu deiner Webseite mit deinem Profil in die Shownotes stelle. Für unsere Zuhörer, die gerne irgendwie mehr wissen wollen, zu dir, deiner Person, zu deiner Arbeit, möglicherweise auch Kontakt aufnehmen wollen, stelle ich Ihnen die schon uns. Und dann würde ich sagen, wir bleiben ja sowieso in Kontakt. Ich freue mich darauf, wenn wir mal wieder ein Projekt miteinander machen und. Ja, Vielen Dank, Rüdiger. Und bis bald. #01:01:52‑3#

 

P2: Ja. Danke auch. Es war wieder spannend. Und genau. Bis bald. #01:01:56‑6#

 

P1: Mach's gut. #01:01:57‑9#

 

P2: Ja. Tschüss.