JAIZEN600 Podcast

Transkript Folge 1

Ja, hallo und herzlich willkommen zum Reisen 600 Podcast, dem Podcast für Unternehmerinnen und Führungskräfte. Herzlich willkommen! Wie heißt eigentlich die weibliche Form von Führungskraft Führungskräften? Das wäre vielleicht mal darüber nachzudenken. Herzlich willkommen zu Folge Nummer vier dritte Inhaltliche Folge heute mit dem Thema Nähe und Distanz. Die Dosis macht's. Oder sich als Chef berührbar machen. Darum soll es heute gehen mit Praxisbeispielen, mit Erfahrungen der Jahre. Und ich werde also ein paar Fragen dazu berühren, beantworten und mal ein bisschen in das Thema einsteigen. Heute. Ähm, ja. Also solche Fragen wie: Wie geht es denn eigentlich dem Unternehmer oder dem Chef, dem Vorgesetzten? Mit diesem Slogan machen Sie sich berührbar. Was? Was löst das möglicherweise in Vorgesetzten aus, was ich erlebt habe? Teilweise löst es Unsicherheit aus, teilweise löst es Irritation aus. Widerstand, Empörung bis hin zu zur Wut oder so Ja, das kann doch nicht sein und teilweise auch Angst bzw. Unsicherheit habe ich schon gesagt. Was heißt das jetzt also überhaupt, sich berührbar zu machen? Vielleicht an erster Stelle die Frage Machen Sie sich berührbar? Was heißt denn das? Wenn man jetzt das Wort nimmt, sagt sich berühren lassen, ja, anfassen, angreifen lassen, sich greifen lassen. Dazu fällt mir quasi ein Arbeitsauftrag ein, den ich mal bekommen habe. Da hieß es Für die Führungskraft oder für den Chef der Personalabteilung hieß es Arbeiten Sie an Ihrer kommunikativen Greifbarkeit. Jetzt kann man natürlich sagen okay, wie geht man da dran? Was, Was soll, was soll das machen? Was? Wie soll er da drangehen? Und da war natürlich, in dem Fall war es so, dass der sagt, ja, okay, ich mach das, ich bin bereit, ich will das. Aber er wusste gar nicht, wie er das, wie das anfangen soll, wie er das, worum es eigentlich ging, weil er war ein super Vorgesetzter, war super engagiert, superfleißig, super motiviert, war perfekt, könnte man sagen. War im Grunde perfekt, fachlich perfekt und trotzdem kam dieses Thema auf den Tisch und auch das Gefühl kam irgendwie ihm im Unternehmen oder als Rückmeldung aus dem Unternehmen, als dass er quasi nicht greifbar wäre. Und jetzt? Manchmal ist der Auftrag noch. Also wenn man jetzt sagen könnte, okay, das ist ja ganz schön ungreifbar. Witziges Wortspiel, vielleicht noch ein anderes Gegenbeispiel. Also manchmal sind die Aufträge noch unklarer im Einstieg. Da heißt es dann die Führungskraft, die Führungskraft kann Unterstützung gut gebrauchen. Machen Sie mal da, machen Sie da mal was. Da geht es natürlich dann an erster Stelle erst mal darum, den Auftrag wirklich noch ein bisschen klarer zu ziehen. Und wenn das der, sagen wir mal Auftraggeber, Vorgesetzte der Führungskraft nicht selbst, sagen wir mal klarer formulieren kann, dann muss es natürlich erst mal eine Runde mit der Führungskraft selbst geben zu hören, Was ist es denn, was sind denn die Baustellen, Was kann es denn sein? Ähm, ja, also Auftragsklärung ist der erste Schritt und wenn dann rauskommt, arbeiten sie an ihrer kommunikativen Greifbarkeit. Kann ich gut nachvollziehen und will ich das wiedergeben als Erfahrungswert? Oder Sie müssen sich als Chef, als Vorgesetzter, als Unternehmer gar überhaupt nicht schlecht fühlen, wenn das irgendwie Irritation auslöst, wenn das Unsicherheit auslöst. Oder eben Sie merken, ich habe da gar keinen Bock drauf, ich habe da irgendwie Widerstand. Was soll das sein? Bleib mir weg, dann will ich Sie einladen. Stellen Sie sich dem. Weil in diesem Fall besagten Fall war die Arbeit sehr, sehr wertvoll. Der Vorgesetzte bzw. die Führungskraft hat Themen erkannt für sich, die sozusagen in seiner Vergangenheit lagen und dazu geführt haben, dass er sich quasi verhalten hat und kommuniziert hat, wie er das eben getan hat und damit aber etwas blockiert hat, was sich sein Umfeld gewünscht hat, etwas persönlicher zu sein. Also diese Perfektion, von der ich gesprochen habe, die könnte man auch als eine gewisse Glattheit bezeichnen. Und wo eben Ungreifbarkeit oder Ungreifbarkeit in dem Fall dran festgemacht wird. Also wenn man sozusagen nichts Persönliches von der von der Person weiß oder von der Führungskraft weiß empfindet. Sie eher als ungreifbar und es auch mal den Bogen zurück in die Vergangenheit zu schlagen, in die alte Welt. Die Führungskräfte oder Chefs, Vorgesetzten, Manager haben sich da ja häufig zumindest habe ich das ein paar Mal erlebt, wie der so genannte Elefant im Porzellanladen verhalten, haben sich unberührbar gemacht, sind quasi immer nur in Anführungszeichen vorbeigerauscht mit vollem Terminkalender, haben ja auch den Kopf voll. Ist alles nachvollziehbar. Das ist alles richtig. Meine Beobachtung war dann und das ist quasi jetzt auch eine Frage, die Sie sich an dieser Stelle stellen dürften, Ist mir das klar, dass mir das bewusst ist, weiß ich das, dass ich das so tue, dass ich da so vorbei rausche an meinen Mitarbeitern? Positiv ist natürlich an der Stelle, wenn sie überhaupt vorbeirauschen, wenn die Mitarbeiter sie überhaupt sehen durch die Produktion oder auf dem Parkplatz Gebäude verlassen, zum Termin oder so, ja, wenn sie sie überhaupt wahrnehmen. Ist ja schon mal gut, aber dieses Bewusstsein erst mal zu wecken wäre an der Stelle wichtig, sich das erst mal klarzumachen. Hey, ich verhalte mich so ich, ich, ich weiche dem aus oder ich mache mich unberührbar. Und vielleicht zwei Dinge an der Stelle. Das eine ist eine Empfehlung zur Selbstreflexion eines Leaders, also Überschrift, Selbstreflexion eines Liedes. Das ist Sandra Roths Überschrift, Sie ist quasi ein LinkedIn-Kontakt. Eine Kollegin von mir, die sie und ihr Mann machen, trainieren Leadership. Also wer sich sozusagen mit seiner Selbstreflexion da ein bisschen annähern will oder mit einer Frau arbeiten möchte, glaube ich, macht es eine sehr, sehr gute Arbeit. Und das andere ist zum Thema Klarheit oder Bewusstsein ganz eine ganz schnelle Methode, eine ganz einfache Methode, um Selbstreflexion zu aktivieren. Und in eine Erkenntnis zu kommen. Damit ist eigentlich nur ein Wort. Und das heißt Stopp, Stopp! Mal innehalten, mal stehenbleiben. Bevor ich das Büro verlasse. Bevor ich den Schritt ins Auto mache. Bevor ich aus dem Haus gehe. Stopp! Und einmal durchatmen und vielleicht sich eine der folgenden Impulsfragen nehmen. In dem Moment Worum geht es gerade wirklich? Was? Oder zweite Frage Was? Was? Was will ich selbst wirklich? Was will ich erreichen? Was sind meine Werte? Und vierte Frage Will ich so sein, wie ich mich gerade verhalte? Eine, zwei oder drei Fragen kann man sich quasi rausnehmen und sagen okay. Stopp. Innehalten. Will ich so sein? Ja oder nein? Vielleicht nein, weil ich mir sage ich bestimmte Werte kommen da ins Boot will ich nicht so sein. Dann kann ich mich fragen Wie will ich denn sein? Ich will freundlicher sein, Ich will umgänglicher sein. Da haben wir das den kommunikative Greifbarkeit. Dann ist es ein kurzes Hallo, einen guten Morgen, einen guten Tag, ein Wie geht's? Ist alles gut bei Ihnen? Allein das kann schon eine Veränderung bringen. Also Impuls bzw. Selbstreflexion. Aktivierung. Stopp. Regel. Stopp. Innehalten, kurz durchatmen, fragen Worum geht es mir gerade? Das vielleicht an dieser Stelle als kleiner? Kleiner. Nicht kleine Methodik, wenn Sie denn so, wenn Sie so wollen. Weiter im Thema wäre die Frage an jetzt Wodurch entsteht das Gefühl der Berührbarkeit? Ich habe das ja schon ein bisschen angerissen. Wodurch entsteht das, wenn wir, wenn wir etwas wissen über eine Person, also wenn wir Hintergründe einer Person kennen, wenn wir ihre Ziele, die Ziele des Unternehmens kennen, wenn wir auch teilweise private Wünsche kennen, Träume, wo die Person in Urlaub hinwill, zum Beispiel oder was sie vorhat, eine Reise mit der Familie, eine Reise mit den Kindern. Oder dann entsteht quasi ein Gefühl von Berührbarkeit, wenn wir mit der Person irgendwie eine gewisse Zeit verbringen. Und das ist ja, wenn. Wenn Sie sich als Unternehmer, wenn Sie Stopp sagen, kurz stehen bleiben, Hallo sagen, wie geht es Ihnen? Dann verbringen Sie gewisse Zeit mit dem mit dem Mitarbeiter innen Umgang, Zeit und Umgang. Ist Antwort Nummer drei Und Kommunikation ist dann natürlich Antwort Nummer vier (...) Wenn Sie mit dem Mitarbeiter sprechen und da was entsteht dabei? Themenschwerpunkt Kai acht Prinzip Themenschwerpunkt oder vierte Vierter Themenschwerpunkt ist Beziehungen. Es entstehen persönliche Beziehungen. Man hat quasi das Gefühl, man kennt die Person, man kann irgendwie, man hat eine Ahnung, was sie gerne macht, geht da gerne segeln, geht ja gerne auf dem Golfplatz dann, wenn ich das weiß, dann habe ich. Wenn ich irgendwo mal einen Beitrag sehe, kann ich vielleicht was austauschen, dann habe ich eine Gesprächsgrundlage. Kann ich mal ein kleines Gespräch führen, wie der Engländer so schön sagt. Einen Smalltalk habe ich eine Grundlage, aber dafür muss ich mir ein bisschen Zeit nehmen. So ein kleines bisschen. Also Stopp, kleines bisschen Zeit und schon wird es mit den Beziehungen besser. Ähm, ein zweiter. Punkt an der Stelle vielleicht. Zum Thema Berührbarkeit ist die Idee. Also im Vorfeld, als ich mir Gedanken dazu gemacht habe zu dem Thema, kam mir das Stichwort Extremismus. Also die, die, sagen wir mal aus der alten Welt, Manager, Führungskräfte, die so durchrauschen und sich unberührbar machen oder sich nicht berührbar machen. Sind, leben aus meiner Sicht eine gewisse Form von Extremismus. Also das ist quasi Pendelausschlag rechts oder links wie egal auf einer Seite Pendelausschlag, Extremismus und auf der anderen Seite gibt es natürlich auch einen Extremismus, wenn ich quasi mich verquatsche mit den Mitarbeitern, wenn ich zu gar nichts anderem komme, dann kenn ich mich zwar alle, aber ich komme nicht mehr zu meinen Zielen. Und dadurch kam ich auf den Stichpunkt Balance. Also wie gelingt die Balance zwischen zu viel und zu wenig und. Und da habe ich einen Hinweis aus der Kampfkunst an Der japanische Großmeister, bei dem ich trainiert habe, hat gesagt, es kommt im Grunde nur auf die zwei Größen an, auf den richtigen Abstand, also Distanznähe und auf das richtige Timing. Also, wann bin ich nah, wann bin ich fern? Auch das könnten Sie als Aufhänger nehmen, das zu überprüfen. Wann ist es mal dran, im Büro mal anzuhalten, an der Rezeption mal anzuhalten, mit der Sekretärin noch einen kurzen Plausch zu machen? Und wann ist es eben nicht dran, Weil die Termine, die ich gerade zu tun habe, die ich auf der Agenda habe, zu wichtig sind oder die Ziele des Unternehmens gerade da fokussiert sind? Ja, okay. So Verbundenheitsgefühl im Unternehmen. Wie entsteht das? Über die Atmosphäre, über die Werte, über die Ziele, über die Vision des Unternehmens. Ein Verbundenheitsgefühl im Unternehmen entsteht durch diese Dinge plus menschlichen Umgang, wie ich es gerade schon skizziert habe. Menschen, die sich miteinander unterhalten, die irgendwie Zeit miteinander verbringen, die in Umgang miteinander haben. Atmosphäre, Werte plus menschlicher Umgang. Machen, also sind wichtig für die Präsenz und die Performance der Mitarbeiter. Diese Mischung macht sozusagen die Präsenz und Performance der Mittel, der der Mitarbeiter aus. Und im mittelständischen Unternehmen gibt es ja quasi ein Innen oder was ich beobachtet habe in der Praxis mittelständische Unternehmen, die wachsen, die quasi angefangen haben mit einzelnen Gründern ein, zwei dreien gewachsen sind, die haben sehr gute Arbeit gemacht, sag ich mal, oder machen die natürlich nach wie vor oder haben damals schon gute Arbeit gemacht und aber den Kontakt zu den Mitarbeitern gehabt, also persönliche, die kannten jeden persönlich, die hatten Bezug zu jedem persönlich, wussten quasi alles von der Familie, kannten alle Hintergründe und das geht auch. Bis zu einem gewissen Grad geht das gut. An der Stelle ein Gruß in Richtung Jörg Feedback, einer der Gründer der Zebra Group aus Chemnitz. Ein sehr erfolgreiches Unternehmen, sehr schöne Erfolgsstory. Ich hatte die Gelegenheit, einen Vortrag von ihm zu erleben in Chemnitz im Oktober diesen Jahres, wo er quasi berichtet hat, von wie das Unternehmen gewachsen ist, wie der Weg war und davon berichtet hat, wie das auch dieses Gefühl sich verändert hat bzw. die Notwendigkeit sich verändert hat, Distanz und Nähe anders zu dosieren. Also im ersten Stepp, wo das eben so war, dass man jeden persönlich kannte bis zu einem Wachstum von ich glaube, er hat gesagt 100, 150 Leute, dann hört es auf. Also 100 ist schon so eine Grenze, wo es dann anders organisiert werden muss, in Teams anders organisiert wird und der, der die Distanz zu den Mitarbeitern zwischen Gründer und Mitarbeiter größer wird und wie zwischen Stellen hat. Also das ist aus meiner Sicht eine große, große Herausforderung für Unternehmen, die wachsen. Wie gelingt es? Und da wird es also extrem wichtig, dass man gute, gute Kommunikation, gute Prozesse, guten Workflow hat und das Thema Sicherstellung in den Fokus nehmen kann. Aus meiner Sicht also zum Thema Nähe des Tanks vier Themen des acht Prinzips, die hier wichtig sind. Thema Nummer eins ist Verbundenheit. Habe ich schon so ein bisschen angerissen. Thema Nummer zwei ist Ziele des Unternehmens, die eine Rolle spielen. Thema Nummer drei Große Schwerpunktthema ist die Kommunikation. Und Thema Nummer vier, hatte ich vorhin angedeutet, sind die Beziehungen untereinander. Und diese vier haben wir dann also im eine, wenn ich den Bogen zurückschlage, zum Beispiel arbeiten Sie an Ihrer kommunikativen Greifbarkeit. (...) Bearbeitet. In dem Fall. Also, wie? Wie ist die Verbundenheit zum. Zum Unternehmen? Welche? Welche Atmosphäre strahlen Sie als Führungskraft aus? Welche? Ja, welche Werte vertreten Sie also im. Die. Das war sozusagen Schritt eins mit der Führungskraft sich klarzumachen Was sind denn die? Die Dinge, die, die Ihnen wichtig sind, auch im Umgang mit anderen da sind. Also Team, Events, Weihnachtsfeiern, Veranstaltungen usw. wurden dann mal genauer angeschaut. Wie oft bin ich da dabei als Führungskraft? Kraft Wie oft lasse ich mich zwingen oder wie gerne gehe ich da hin oder wie ungerne gehe ich da hin usw. Ähm. Genau. Dann vielleicht mal das Thema. Ach so, und die Aussage war nach den Team-Events kam von den Mitarbeitern. Als die Führungskraft sich da mehr eingelassen hat, sag ich mal auf solche Events näher zu kommen. Tatsächlich auch die Rückmeldung der Mitarbeiter, die dann gesagt haben, jetzt kenne ich ihn besser, jetzt kann ich das, jetzt fühle ich mich verbunden. Allein dadurch, dass er mit den Mitarbeitern in Stollen gegessen hat oder was wir gemacht haben. In Unternehmen sind auch so Spiele bei Team Events. Also jetzt zur Weihnachtsfeier oder einfach mal so im Onboarding Prozess mal gemeinsam Spiel machen, irgendeins. Warum ist das wichtig? Und die habe ich auch wieder. Die Japaner im Hintergrund, die gesagt haben, wenn du einen Menschen gut kennenlernen willst, musst du mit ihnen, mit ihm, mit ihm kämpfen oder mit ihm spielen. Und da wir jetzt nicht mehr miteinander kämpfen müssen in der heutigen Zeit, ist das Spielen also etwas, was ich da sehr, sehr gerne mache. Nicht nur privat mit der Familie, sondern eben auch im Unternehmen, weil eben das Spielen Verbinden Verbindungen schafft. Eben genau. Also Verbundenheit, Atmosphäre im Unternehmen, sich einlassen und. Eventuell ein Spiel spielen. Thema Nummer zwei Schwerpunktziele des Unternehmens. Wie werden die Ziele? Wie bringe ich als Führungskraft die Ziele rüber? Wie, wie, wie transportiere ich die? Das haben wir uns dann als nächstes angeschaut. Vermittle ich meinem, meinem Team, mache ich das in der Frontaldusche, wo wir alle zusammen. Ich stehe vorne und hier kriegt ihr jetzt meine Themen haben wir uns dann als nächstes angeguckt. Zu merken okay, das ist ganz schön. Ähm, ja, so ein bisschen wie in der Schule. Einer steht vorne und haut das alles raus. Ist natürlich wichtig und auch nicht zu verteufeln. Also als don't, also tu es gar nicht, sondern wechsle vielleicht einfach mal die Art und Weise macht das, wenn es kurz und knackig sein soll. Oder wenn es darum geht, wirklich Essenzen rauszuhauen. Ruhig mal machen, aber ansonsten mal vielleicht die Form ändern und sagen Ich, ich stell mich mit den Mitarbeitern einfach mal einen Kreis, ich stehe nicht vorne und die sitzen alle mir gegenüber, sondern ich stelle mich mal einen Kreis oder ich stelle mich neben die Mitarbeiter und wir gucken gemeinsam in die gleiche Richtung. Also durch so kleine Verhaltens oder wie sagt man Design Settings Änderungen kann man schon eine Veränderung bewirken. Und natürlich, da kommt dann der Schwung zum Thema Nummer drei Den haben wir uns als nächstes angeguckt. Kommunikation? Ja, wie? Wie stelle ich sicher, dass ich verstanden wurde, dass das, was ich jetzt vom Unternehmen die Unternehmensziele, die ich quasi dargestellt habe, meinem Team gegenüber haben wir uns dann angeschaut wie. Wie hat er das sichergestellt, dass das Team, das auch verstanden hat, weil halt häufig die Beobachtung war und in dem Fall auch so, dass es zwar rausgehauen wird, sag ich jetzt mal kommunikativ, es wird rausgeknallt und dann so okay, haben das alle verstanden und dann wird kurz genickt und dann war's das. Da haben wir uns dann also genauer angeschaut in der Situation. Auch hier wieder greift die Stoppregel, sich ein bisschen mehr Zeit zu nehmen in dieser Frage. Die Frage an sich ist richtig Haben das alle verstanden? Die ist superwichtig, um die Sicherstellung zu beginnen. Ja. Habt ihr das verstanden, meine lieben Mitarbeiter? Habt ihr verstanden, worum es geht? Habt ihr verstanden, in welche Richtung wir wollen, was unser Ziel ist, sich da ein bisschen mehr Zeit zu nehmen, da auch eine Stopppause einzubauen und das wirken zu lassen bzw. auf die Antwort zu warten und nicht nur bis drei zu zählen und dann zu sagen Gut, keine Fragen mehr, alles klar, weiter geht's. Ist also der erste Schritt auch im Teammeeting. Die Pause auszuhalten, abzuwarten. Gelegenheit zu geben, dass die Mitarbeiter etwas sagen können. Und dann zweite. Zweite Mit sage ich jetzt mal strategische Schritt, den wir gemacht haben, mit den Mitarbeitern einzeln noch mal nachzufassen. Auch hier wieder geh ins Büro, bleib nicht in deinem eigenen und geh ins Büro gehen, an den Arbeitsplatz der Mitarbeiter, in die Produktion, unten in die Halle und frag nach was, was davon. Und da auch hier wieder. Und jetzt bin ich schon bei der Kommunikation. Ja, wie? Wie, wie? Wie frage ich, frag ich offen oder freilich geschlossen. Ganz, ganz wesentlicher Punkt Natürlich ist die erste Frage Haben wir uns verstanden? Richtig bewusstwerden muss man sich darüber aber, dass das eine geschlossene Frage ist und die Geschlossenheit der Frage bedeutet, Der Mitarbeiter kann nur Ja oder Nein sagen, und wenn er nur das kann, dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass da, wenn die Beziehungsebene nicht sauber ist, wenn er das Gefühl hat, er kann den Chef nicht greifen, dass dann Unsicherheit da ist oder Angst, und der sich dann nicht traut, irgendwas zu sagen, sondern lieber nur Ja sagt und fertig. Ja, also auch hier Eine Stellschraube, an der man drehen kann, ist offen zu fragen und zu fragen, wie Haben Sie das verstanden? Wie hast du. Je nachdem, ob du oder sie wie, Wie sind die Ziele verstanden worden? Oder welche Fragen sind aufgetaucht? Oder welche? Welche vielleicht Bedenken haben? Hast du? Haben Sie lieber Mitarbeiter auf diesem Weg zu diesem Ziel? Was? Was nehmen Sie an, was kommt oder was könnte kommen, um da sicher die Sicherstellung kommunikativ, sagen wir mal. Ja abzusichern ist jetzt schon ein Wort, wiederhole ich was gerade kein Synonym. Also statt geschlossen offen fragen eine Möglichkeit? Wie oft werden Mitarbeitergespräche geführt? Wie oft finden die Reporting statt? Ist das in einem gewissen, sagen wir mal in einer gewissen Routine? Natürlich ist das wichtig für den Workflow, immer wieder eine Routine zu entwickeln bzw. ein System zu entwickeln. Und ich habe da heute Morgen einen interessanten Podcast gehört von den Skailing Champions, Johannes Rasch, der darüber spricht, was ich sehr gut finde, dass die, dass man diese Systeme auch immer wieder mal infrage stellen sollte. Ich weiß nicht, ob man gleich so weit gehen muss, die einzureißen. Er sprach davon, dass es muss wieder eingerissen werden, neu gebaut werden. Das finde ich sehr, sehr engagiert, entschlossen, radikal. Aber was ich gut finde, ist das Hinterfragen dieser Systeme, dieser diese Abläufe, dieses Workflows, das zu hinterfragen oder einfach mal in Frage zu stellen, ob das, was wir da tun, noch richtig ist und was bei der Kommunikation bei diesem dritten Schwerpunkt natürlich auch eine Rolle spielt, ist der Führungsstil selbst. Wie, wie führe ich als Chef, als Vorgesetzter, Wie führe ich meine Mitarbeiter? Reflektiere ich darüber, wie ich führe? Fragezeichen Ja, das ist eine Frage, die ich mir selber stellen kann. Bin ich der, der nur die Anweisung gibt? Bin ich der, der sich immer auseinandersetzt und recht haben will? Bin ich der, der die richtige Frage zur richtigen Zeit stellt? Oder bin ich der, der delegiert und sagt bis dahin und dann soll das fertig sein, ohne mich zu fragen, ob dieser, sagen wir mal Führungsstil, zu dem Mitarbeiter auch passt? Hängt in der Kommunikation, also mit der Kommunikation zusammen, dort das anzupassen, weil es eben manchmal nur Kleinigkeiten sind, die schon einen anderen Führungsstil ausmachen. Also wenn ich jetzt, wenn ein Mitarbeiter eine Frage stellt und ich sage mal, ich tappe in die Falle, weil der Mitarbeiter einen hohen Reifegrad hat, dass es eigentlich hoch hochmotiviert ist. Es hat Bock drauf auf die Aufgabe, weiß nur nicht genau wie, dann ist es an sich falsch. Und das war dort in dem Fall auch so, ihm die Frage zu beantworten und ihm zu sagen, wie das gehen soll. Wenn der Mitarbeiter fragt Wie soll ich es machen, ja, dann ist es falsch, diese Frage zu beantworten, weil der Führungsstil besser wäre, ihm selber die Fragen zu stellen und die Frage eben zurückzugeben und zu sagen Ja, wie würden Sie es denn machen? Oder Was haben Sie denn schon probiert? Was hast du denn schon probiert? Welche Ideen hast du denn noch? Welche Möglichkeiten siehst du dann noch? Und ihn so quasi in seine Performance zu bringen? Beim Thema Kommunikation spielt natürlich auch eine Rolle und das war dort auch der Fall. Wie oft komm ich als Führungskraft mal mit meinen Mitarbeitern ins Gespräch? Hat natürlich auch mit der Unternehmensgröße zu tun bei kleineren Unternehmen. Ich sage also Gespräch, Kaffeemaschine, Kaffeemaschinen, Gespräch. Wie oft komme ich vorbei bei der Kaffeemaschine und treffe andere Mitarbeiter und spreche mal da mit denen? Wollte ich da im Moment warten muss, bis der Kaffee gerade durchgedrückt ist oder so? Also wäre auch eine Gelegenheit für eine Führungskraft. Vielleicht als Tipp. Und das hatten wir dort auch, dass man gesagt hat, okay, dann schafft man die die eigene Kaffeemaschine im eigenen Büro ab oder lass die mal aus, man muss die nicht gleich entsorgen, aber lasse einfach mal aus und geht zur Team Kaffeemaschine und hol doch den Kaffee. Und hast du quasi auch eine Gelegenheit dich greifbarer zu machen, kommunikativ greifbarer zu machen? Das war ja quasi der Arbeitsauftrag. Ja. (...) Thema Nummer vier Beziehungen hatte ich schon so ein bisschen angerissen wie stelle ich sozusagen Beziehungen her? Beziehung also. Oder anders gesagt Wie kann ich für gute Beziehungen sorgen? Und da spielen natürlich vom G acht Prinzip auch andere Themen noch mit rein, wie Mut zum Beispiel. Ich muss hier quasi auch irgendwie mutig sein, mich zu zeigen mit bestimmten Themen, mit dem ich, mit privaten Themen auch. Interessanterweise ist das Thema Mut und sich zeigen mit privaten Themen eins, das Führungskräfte auch kennen, nämlich aus dem Harry Fenster, wo es darum geht, dass die Führungskraft natürlich private Wünsche, Ziele, Träume des Mitarbeiters kennen sollte, damit sie in der Führung, im Führungsstil darauf eingehen kann und sozusagen den Antrieb, die Motivation des Mitarbeiters besser verstehen kann. Aber niemand, und das gibt das Theoriefenster wieder, dass diese Ziele, Träume und Wünsche im privaten Bereich einer Person liegen. Und niemand gibt private Dinge, sagen wir mal von sich aus freiwillig raus, wenn er nicht das Gefühl hat, dass es auch ein Geben und Nehmen ist, also dass die andere Person auch etwas von sich preisgibt, etwas Privates, eine Vorliebe oder einen Wunsch oder einen Traum, ein Ziel, wie auch immer. Und auch durch das sich Sie als Führungskraft sich das trauen. Schaffen Sie Beziehungen, weil beim Gegenüber entsteht ein Aha, aha, hier. Ähm ist das, was ich vorhin angerissen habe die Person geht gerne, hat ein bestimmtes Hobby, macht sie gerne, fährt gerne Motorrad, wie ich zum Beispiel persönlich oder geht eben Segeln oder geht in den Golfclub oder hat einen Jagdschein. So was ja, wenn nicht, wenn ich das gäbe, kann ich auch das bekommen vom Mitarbeiter und muss nicht quasi riskieren oder mir die Frage stellen Meint er das jetzt wirklich? Ist er wirklich verbundene Mitarbeiter? Ist er wirklich bei mir? Ist er wirklich da? Also es verschwindet der Zweifel. Das wäre der Nutzen davon. Ein anderes Beispiel für dieses Extrem, das ich eingangs angerissen habe Wenn man sozusagen zu nah ist, wenn man zu sehr in der Nähe und Verbundenheit ist, war ein Auftrag da, wurde eine Führungskraft neu eingestellt, führte ein Team aus, aus zehn anderen Teammitgliedern, zehn anderen Führungskräften und hat, weil sie Ja, es war eine Frau, die sehr, ähm, hipp, jung und dynamisch und engagiert und motiviert war, ist sie quasi sofort zum Du gegangen. Mit den, mit den Kollegen, mit den Menschen, die sie führen sollte. Haben sofort Events Team eventmäßig eine Hütte am See mit Grillen und hat sie eingeladen und einen ausgegeben sag ich mal und dann private Chats eröffnet. Ja, ich lass die Anbieter jetzt mal außen vor. Und was war die Folge? Was passiert? Also am Anfang war das total gut. Sie ist schnell da rangekommen an die Mitarbeiter und die Mitarbeiter haben sie schnell kennengelernt. Das war super. Die Folge aber hinten raus, also nach wie lang war das? Zwei Monaten? Anderthalb, zwei Monaten? Sechs, acht Wochen. Hatte sie schon das Gefühl Mist, ich, ich, ich kriege gar keine Grenze mehr hin. Ich. Ich kann gar nicht mich zeitlich mehr abgrenzen, weil Tag und Nacht die Mitarbeiter, diese Führungskräfte, Team, die da mit ihren persönlichen Anliegen aus ihrem Team und auch mit den privaten Angelegenheiten sie zugeballert haben, sage ich jetzt mal ganz menschlich mit und sie gar nicht mehr wusste, wie sie wo sie die Grenze ziehen sollte. Sie hat quasi zu viel Verantwortung, Verantwortung übernommen, zu schnell, zu nah dran. Also auch hier wieder der der Hinweis, dass Tanks und Timing den richtigen Zeitpunkt und die Dosis beachten als Hinweis für die Führungskräfte, wie es ja quasi auch im Titel steht. Die Dosis macht es so. Jetzt mal kurz schauen. Was haben wir denn? Ich glaube, das waren die die Punkte, die ich sagen wollte. Also noch mal kurz zusammengefasst nochmal kurz wiederholt sich berührbar machen. Nähe und Distanz. Die richtige Dosis finden war die Überschrift. Vier Themen aus dem K acht Prinzip. Mal ein bisschen mit praktischen Beispielen versehen. Verbundenheit im Unternehmen, Ziele des Unternehmens, Kommunikation und Beziehungen. Und als kleines Giveaway für die Führungskräfte zum Ausprobieren. Stopp. Durchatmen. Impuls. Fragen. Will ich wirklich so sein? Was sind meine Werte? Worum geht es gerade wirklich? Okay, dann komme ich jetzt quasi zum Ende der heutigen Folge. Ähm, eine Information noch? Oder vielleicht ein Ausblick auf die nächsten? Was ich also gut angefühlt hat, ist, zu einem Thema zwei Folgen zu machen. So wie jetzt mit Katja Prinzip. Also erst mal so allgemein reinzugehen, dann ein bisschen konkreter zu werden, das hat mir gut gefallen und ich glaube, das werde ich zukünftig auch noch ein bisschen weiter so machen mit diesem Thema jetzt wahrscheinlich auch. Ich habe nämlich die Idee zu dem Thema, mir mal einen Unternehmer einzuladen und mal über das Thema, die Erfahrung aus der Praxis noch ganz konkret mit dem eigenen Team zu sprechen, um das quasi einen Einblick geben zu können, an andere Unternehmer daran teilhaben lassen zu können. Okay, also vielleicht, wen es interessiert, darf sich darauf freuen. Nächste Folge wahrscheinlich mit Gast. Ich weiß nicht, ob es dieses Jahr noch wird. Ansonsten Anfang Januar. Ja, und dann bleibt mir nur noch zu sagen Danke, danke fürs Zuhören, Danke fürs Liken. Danke für ein Abo. Gerne Rückmeldungen, fragen, Wachsamkeit für neue Folgen und Auftritte. Und immer dran denken. Besser geht immer. Bis bald.